Artigo – Benchmarking aplicado ao Processo de Gestão do Conhecimento, por Isnard Marshall Junior

O tema “Qualidade” tem sido alçado a uma abordagem dotada de maior consistência, principalmente em razão das estratégias de boa parte das organizações enfatizarem a importância do trato do conhecimento organizacional com métodos que maximizem a qualidade dos sistemas de informações, sejam de cunho tácito ou de natureza explícita.

Neste contexto, surge um método de gestão para atender a estas estratégias, o benchmarking, cujo fundamento consiste na comparação sistemática de processos, produtos e serviços de uma organização com os melhores existentes no mercado. Em face da aplicabilidade a diversos ambientes organizacionais e com o fim de maximizar o desenvolvimento do conhecimento tácito na organização ou ainda, primar pela sua conversão em conhecimento expresso – o benchmarking possibilita que a organização alcance patamares superiores de excelência.

Desta forma, objetiva-se neste artigo promover a concepção de um modelo que conjugue os conceitos dos conhecimentos tácito e explícito e a metodologia do benchmarking, o que concorrerá para a otimização do processo de gestão do conhecimento nas organizações e, conseqüentemente, contribuirá para a busca da qualidade total e, por conseguinte, da excelência na gestão das empresas.

Palavras-chave: Gestão da qualidade; Benchmarking;  Gestão do conhecimento
1  INTRODUÇÃO

Inserido no escopo das estratégias empresariais, o tema revela uma das maiores contribuições do conceito de qualidade no desenvolvimento do conhecimento organizacional, mediante o emprego do benchmarking.

Sob a atmosfera do aprendizado – cuja importância, segundo Zahra (1999), demanda eficaz administração das iniciativas alusivas às estratégias competitivas e tecnológicas da organização – e situado em sua base, o elemento humano – enfatizado por Czarnecki (1999) na apreciação do uso do benchmarking no contexto dos sistemas de informação da organização – se constitui peça fundamental nos regimes de apropriabilidade das inovações, cuja força guarda uma relação de causa e efeito com o tipo de conhecimento explícito ou tácito mais utilizado na estratégia organizacional.

Assim o benchmarking, conduzido de modo convergente às diretrizes da empresa, pode ser aplicado com pessoas da própria organização na obtenção de vantagem a partir de informação facilmente disponível, como pode sê-lo com pessoas de outras organizações com o fim de disponibilizar a melhor informação, como complementa Patterson (1996).

2 BENCHMARKING

2.1 ORIGEM

Cerca de 500 A.C., um general chinês, Sun Tzu, escreveu: “Se você conhece seu inimigo e a si mesmo, não precisará temer o resultado de cem batalhas”. Este entendimento traduz de maneira bem clara o ambiente competitivo no qual se inserem todos os tipos de negócios e revela as mais recentes aplicações de benchmarking.

Conforme MARSHALL JUNIOR (2009), “o processo de benchmarking remonta aos primórdios da civilização, quando os exércitos da Antiguidade buscavam o maior número possível de informações sobre o estágio de operação do exército inimigo, com o propósito de se aperfeiçoarem nos pontos identificados como frágeis”.

São muitos os exemplos da utilização dos conceitos alusivos ao benchmarking, ainda que antes do surgimento do termo. No século XIX, os estudos de Taylor na aplicação do método científico nos negócios estimularam a comparação entre processos de trabalhos. No curso da Segunda Guerra Mundial, tornou-se comum entre as companhias a prática de estabelecer contatos com outras empresas com o objetivo de determinar padrões de procedimentos gerenciais. A própria engenharia reversa, que cuida da análise do produto do concorrente com o fim de melhorar o próprio, em muito se assemelha ao benchmarking.

Nos anos 60, a IBM percebeu que tanto seus custos poderiam ser reduzidos de modo significativo, como também a qualidade de seus produtos vinculados a processos delicados poderia ser aperfeiçoada, caso suas unidades pelo mundo utilizassem as melhores práticas vigentes à época. Resultado: um procedimento organizacional foi redigido recomendado que todos os produtos fossem produzidos por meio de processos compatíveis, o que resultou em amplo esforço organizacional para se obter práticas comuns em todas as unidades ou, pelo menos, se possuir compatibilidade entre processos comuns. Frise-se que esta postura proporcionou à IBM substancial vantagem competitiva internacional.

Outro exemplo se deu no início da década de 70, passando o segmento industrial norte-americano a se ater sobre o momento em que os japoneses pareciam estar ultrapassando o restante do mundo na capacidade de produção, na proporção em que superavam em qualidade os competidores. Isto determinou que uma parcela das empresas passasse a examinar as práticas gerenciais de outras organizações com o propósito de recuperar a fatia de mercado conquistada pelos competidores japoneses.

O termo benchmarking competitivo surgiu em 1979, dentro do contexto em que a Xerox discutia lacunas que havia identificado nos procedimentos de seus concorrentes. Foram detectados padrões específicos de medição (indicadores) em áreas como custos de produção, tempo de ciclo, custos gerais, preços de venda a varejo e características dos produtos, e a comparação do desempenho da Xerox em cada um desses indicadores em relação a seus principais rivais no mundo.

2.2 CONCEITO

Benchmarking envolve uma ideia caracterizada pela simplicidade. Os seguintes passos servem para ilustrar este conceito:

a) Identifique uma organização que é excelente – de preferência a melhor – naquilo que é o objeto do assunto de benchmarking;
b) analise cuidadosamente como ela executa tão bem sua atividade;
c) planeje como impulsionar o desempenho da sua empresa  nesse processo o mesmo patamar;
d) implemente o planejamento e monitore os resultados.

O benchmarking é o processo de identificação, aprendizagem e adaptação de práticas e processos de excelência de qualquer organização, em qualquer lugar no mundo, com o fim de contribuir para que outra organização venha a melhorar seu desempenho.

No contexto dos negócios, benchmarking se constitui na busca das melhores práticas para obtenção de desempenho superior. Seu cerne consiste no fato de ser um processo que visa a identificar modelos de excelência para produtos, serviços ou processos, e depois promover os aperfeiçoamentos necessários para atingir esses modelos, comumente chamados de “melhores práticas”.

Assim, o benchmarking abrange o campo de ação da análise competitiva, uma vez que, ao invés de se limitar a comparações entre produtos ou serviços acabados ou indicadores financeiros, como pressupõe a análise competitiva, se apresenta útil ao aprendizado dos processos de trabalho assim como dos serviços ou produtos finais de tais processos, além das práticas de negócio ou qualquer outra função ou operação da empresa.

Deduz-se, então, que o objetivo final do benchmarking consiste na ação, que pode versar sobre diversas atividades, desde recomendações até a real implementação de mudanças fundamentadas nas descobertas decorrentes de sua aplicação, visando o aperfeiçoamento organizacional.

Desta forma, cuida-se que a aplicação do benchmarking torna possível à empresa adotar uma prática de melhoria contínua, norteada por empresas líderes, as quais indicam o alvo a ser perseguido, não se restringindo apenas a metas operacionais e quantificáveis, que possam ser alcançadas de pronto, sendo, por conseguinte, um processo contínuo, haja vista que os competidores certamente não se acomodarão e irão buscar maiores patamares de desempenho.

2.3 BENEFÍCIOS

Entre os benefícios a serem somados à organização que dele se utiliza, destacam-se os seguintes:

Importar para a empresa visões e ideias inovadoras;

Contribuir para formar o consenso sobre as deficiências da organização e sobre as ações necessárias à sua solução;

Disponibilizar referências sólidas e pragmáticas para o estabelecimento dos objetivos de melhoria da qualidade, produtividade e custos;

Acelerar ciclos de aprendizado e aperfeiçoamento, reduzindo prazos e custos;

Consolidar contatos profissionais com organizações de excelência.
2.4 PRINCÍPIOS BÁSICOS

São elencados a seguir os princípios orientadores do benchmarking:

Reciprocidade – Se por um lado, uma empresa requer informações a outras, por outro, deve disponibilizar seus dados àquelas, de forma automática. Só há benchmarking como “rua de mão dupla”: não se deve perguntar o que não se pode responder em contrapartida;

Analogia – Benchmarking só é útil se for possível estabelecer analogia com os processos existentes nas organizações;

Medição – Obter índices não é o bastante, é necessário levantar os processos que conduziram aos resultados;

Validação – Não é simples cópia. É preciso verificar as práticas levantadas sob o prisma de sua aplicação no ambiente real de cada empresa.
2.5 TIPOS

Considerando o tipo de parceiros que a organização busca encontrar, o benchmarking pode ser classificado em duas categorias: competitivo e cooperativo. O primeiro está associado à coleta de dados específicos sobre produtos, serviços, processos, estratégias e resultados de negócio dos competidores para, em seguida, promover comparações com a organização que está realizando o processo.

Fundamenta-se nos conceitos da análise competitiva, sendo relevante na colocação dos produtos e serviços da organização no mercado. Apresenta a vantagem das organizações parceiras do processo de benchmarking fazerem uso de práticas tecnológicas e de negócios similares às suas próprias. Não raro, as lições aprendidas com os concorrentes podem ser aplicadas em sua organização com poucas adaptações.

O benchmarking cooperativo, por seu turno, visa o compartilhamento de experiências e identificação das melhores práticas de organizações dispostas a cooperar, as quais podem ser ou não competidoras diretas da companhia que realiza o processo.

Apesar de literatura disponível apresentar uma ampla variedade de tipos e terminologias para os processos de benchmarking, pode-se identificar, de uma forma geral, que esse último pode ser subdividido em três espécies:

I) Benchmarking interno:

Em diversas organizações, as práticas de negócios são realizadas em mais de um local, departamento, divisão ou mesmo país, sendo que muitas iniciam suas atividades de benchmarking, fazendo comparações internamente entre as práticas de negócio. De início, a empresa não visa assegurar a obtenção das práticas de negócios mais eficientes nesse esforço, haja vista que se trata tão-somente de um mero ponto de partida para identificar as melhores práticas internas de negócios na organização. O processo de aprendizado do benchmarking tem seu início em casa.

A ênfase desta espécie de benchmarking consiste em identificar os padrões internos de desempenho de uma empresa, o que tem contribuído para que diversas organizações sejam capazes de obter retornos imediatos, identificando suas melhores práticas internas e, em seguida, promovendo sua transferência para outros setores.

Benchmarking interno não se destina a substituir as atividades competitivas ou funcionais, mas complementá-las, sendo, portanto, relevante a organização ter pleno conhecimento a respeito de seus produtos, serviços e processos, antes de se lançar em uma atividade de benchmarking com outras empresas.
II) Benchmarking funcional:

Esta espécie aborda a identificação de produtos, serviços e processos de trabalho de organizações que podem representar ou não seus concorrentes diretos. Prima por identificar as melhores práticas em organização de excelência na área específica submetida ao referido processo. O termo funcional utilizado decorre do fato de esta espécie envolver atividades específicas de negócios dentro de determinada área funcional (produção, marketing ou recursos humanos).

Assim, especialistas de uma organização buscam restringir a investigação ao seu próprio setor de especialização funcional. A principal característica desta espécie de benchmarking reside em se poder tratar de qualquer organização de um mesmo segmento industrial, setor, visto que a análise das práticas de negócios excelentes se constitui no ponto comum.

III) Benchmarking genérico:

Este é, em muitos aspectos, semelhante ao funcional, sendo que o caráter distintivo consiste em ser a comparação realizada independentemente do setor industrial de atuação, uma vez que o funcional é concebido a partir de  comparações com outras empresas do mesmo ramo de atuação. Nesta espécie, identificados os processos de negócio objeto da análise, os mesmos podem ser submetidos ao benchmarking, independente do tamanho ou setor de atuação da organização, bastando tão-somente que os processos similares (ou genéricos) a serem observados constem da organização base da comparação.
2.6 FASES

A primeira fase é a de Planejamento, na qual se determina o quê, quem e como fazer. Questões como com que comparar ou como serão os dados coletados ou ainda quais marcos de referência são estabelecidos nesta fase.
A próxima fase consiste na Análise, onde os dados obtidos são detalhados e avaliados.

Na sequência, identifica-se a fase de Integração, em que as descobertas do benchmarking são utilizadas para se definir as metas operacionais de mudança, sendo importante a aceitação operacional e gerencial de tais descobertas, com base nas quais, poderão ser desenvolvidos os planos de ação.

A seguir, as descobertas do benchmarking e os princípios operacionais nelas baseados devem ser convertidos em Ação. As adaptações devem ser implementadas de modo oportuno, atualizando-se os marcos de referência, haja vista que as práticas externas se encontram em contínuo processo de transformação.

Por fim, todo o esforço empregado deve caminhar para que a Maturidade seja atingida, na medida que as melhores práticas da indústria estejam assimiladas por todos os processos da empresa, assegurando, portanto, a vantagem competitiva desejada. Alcançado este estágio, o benchmarking passa a ser processo de natureza essencial e contínua no âmbito organizacional.
3. GESTÃO DO CONHECIMENTO

Em que pese alguns analistas entenderem que Nonaka e Takeuchi tenham adotado uma postura pró-nipônica em detrimento da abordagem ocidental sobre conhecimento organizacional, tal posicionamento de forma alguma minimiza a relevante contribuição legada por ambos no que concerne à conceituação dos tipos de conhecimento explícito e tácito.

No entender de Von Krogh, Ichijo, K e Nonaka ( 2001) o termo “gestão” seria inadequado por implicar em controle de processos que poderiam ser incontroláveis, razão pela qual estes autores utilizam a expressão “capacitação para o conhecimento”. O termo “gerir” não seria de todo inapropriado, visto que abrange outros aspectos que vão além do controle, como o planejamento, a organização e a avaliação, segundo Fleury(1997).

Sendo difícil exercer atividades de controle sobre o conhecimento, sua gestão deve considerar práticas gerenciais dirigidas à criação de condições que possibilitem os processos de criação, transferência, compartilhamento, disseminação e aplicação do conhecimento na organização. A gestão do conhecimento depende de determinadas situações para ser eficaz, consoante argumentam Nonaka, Takeuchi, Leonard-Barton e Swap, Perez-Bustamente, Von Krogh e Wang. Por seu turno, na visão de Davenport e Beers, o conhecimento se constitui em um recurso de alto valor, pronto para ser aplicado em ações e decisões.

3.1 CONHECIMENTO EXPLÍCITO

Na ótica de Nonaka e Takeuchi, há uma tendência ocidental para se tratar o conhecimento organizacional de acordo com as tradições administrativas predominantes neste lado do mundo. Denominam-no de conhecimento explícito, haja vista que é manifestado de modo expresso, formal e sistemático, sob a forma de palavras e números, sendo, por conseguinte, transmitido, através de dados ou fórmulas ou ainda por meio de procedimentos codificados. Ressaltam que este tipo de conhecimento pode ser equiparado a um código de computador ou mesmo uma fórmula química.

Assim sendo, o conhecimento explícito pode ser entendido como uma espécie de conhecimento disposto, por exemplo, em um relatório. Tomadores de decisão o entendem como o conhecimento que não é comumente aceito. Trata de conhecimento dos fatos sendo, portanto, adquirido principalmente pela informação, quase sempre pela educação formal e se encontra documentado em livros, manuais, base de dados, etc.

Daí o termo explícito, originado do latim explicitus, pois se refere ao conhecimento quando declarado, mostrado, explicado. De igual forma, pelo conhecimento explícito, entende-se também como se aprendeu a usar o computador, a dirigir, a gerenciar um projeto, etc.
3.2 CONHECIMENTO TÁCITO

Na ótica de Nonaka e Takeuchi, as empresas japonesas alegam ser o conhecimento explícito tão-somente a ponta do iceberg. Pensam que o conhecimento organizacional é basicamente tácito, por ser de pouca visibilidade e de pequena percepção. Assim, cuida ser o conhecimento tácito basicamente pessoal e de difícil formalização, o que explica os empecilhos para sua transmissão e compartilhamento com outros. Conclusões, palpites subjetivos e insights, são alguns exemplos, uma vez que se encontra estritamente vinculado às experiências e ações de uma pessoa, como suas emoções, ideais ou valores.

Este tipo de conhecimento pode ser entendido sob duas visões: a técnica que abrange um tipo de capacidade informal de difícil definição além de habilidades inseridas no conceito de know-how. Cuida de habilidades adquiridas após anos de experiência, apesar da dificuldade de se articular os princípios técnicos ou científicos em que se apóiam tais habilidades.

Há também a visão cognitiva que, por sua vez aborda modelos mentais, esquemas, crenças e percepções tão entranhadas no indivíduo que o mesmo as considera como certas. Assim é retratada a imagem da realidade que se possui bem como a visão do futuro de que se dispõe.

Desta forma, o conhecimento tácito consiste na espécie de conhecimento organizacional que vem de ações, sendo raramente gravado, por exemplo, quando alguém escreve um relatório. É pessoal, forma-se dentro de um ambiente social e individual e não é propriedade de uma organização ou coletividade.

Daí o termo tácito, originado do latim tacitus, pois se refere ao conhecimento quando não pode ser exteriorizado por palavras. Desta forma, o conhecimento tácito leva a compreender o que se denomina por know-how, ou como pessoas especiais realizam coisas diferentes, como um craque de futebol se destaca em uma partida, ou ainda como um alto executivo consegue levar uma empresa a resultados extraordinários, dentre outros exemplos. Em outras palavras é como alguém que faz alguma coisa que só ele faz, ou o faz acima da média, sem nem mesmo saber bem como fez ou explicá-lo a outrem.
3.3 MODOS DE CONVERSÃO DO CONHECIMENTO

Segundo Nonaka e Takeuchi (1997) a conversão de conhecimento se dá através dos seguintes estágios, assumindo forma espiralada de acordo com a seqüência a seguir:

Socialização – é a conversão de conhecimento tácito em tácito. Também denominado conhecimento compartilhado, pois inclui o processo de compartilhamento de experiências com criação de conhecimento tácito, assim como indivíduos adquirindo conhecimentos tácitos diretamente uns dos outros sem fazer uso da linguagem (observação, imitação, prática).

Externalização – é a conversão de conhecimento tácito em explícito. Chamado de conhecimento conceitual, se dá por meio da linguagem, que pode expressar o conhecimento tácito de um indivíduo, a exemplo de livros especializados, em que o autor externaliza seus insights.

Internalização – é a conversão de conhecimento explícito em tácito, relacionada diretamente ao aprendizado pela prática, como no caso de simulações realizadas com base em documentos.

Combinação – é a conversão de explícito em explícito caracterizada pelo processo de sistematização de conceitos em um sistema de conhecimentos. A conversão de banco de dados e as redes para troca de informações em universidades tornando possível o conhecimento sistêmico é um exemplo de “combinação”.

No âmbito organizacional, em primeiro lugar, a socialização, via de regra, parte do desenvolvimento de um campo de interação, o qual possibilita o compartilhamento das experiências e modelos mentais de seus membros. Em segundo lugar, o modo de externalização é decorrente da comunicação ou reflexão dos membros, em que o uso de figuras de linguagem contribui para que estes articulem o conhecimento tácito oculto que, de outro modo, seria de difícil comunicação.

Em terceiro, o modo de combinação é desencadeado pela colocação tanto do conhecimento recém-gerado como também daquele pré-existente procedente de outros setores da organização em uma rede, consolidando, desta forma, um novo produto, processo de trabalho ou serviço. Em seguida, o aprender fazendo promove a internalização. Este processo de conversão se realimenta na proporção que o conhecimento tácito dele resultante poderá ser compartilhado em um momento seguinte através do modo de socialização, demonstrando a natureza espiral do processo de geração do conhecimento.
3.4 CONVERSÃO DE CONHECIMENTO TÁCITO EM EXPLÍCITO

Sob o prisma da organização, embora seja reconhecida a importância dos tipos de conversão de conhecimento antes abordados, se sobressai como processo fundamental a conversão do conhecimento tácito em explícito. Afinal, dispor tão-somente de conhecimento tácito pouco ou nenhum valor agrega à organização, se não se puder convertê-lo em explícito, tornado possível, portanto, seu compartilhamento com outros indivíduos na empresa. Nonaka e Takeuchi ressaltam a conversão do conhecimento tácito em explícito durante a fase de desenvolvimento de produto, destacando três características relevantes inerentes a este processo de conversão: a) Enfatizar a linguagem figurada e o simbolismo a fim de explicar o inexplicável; b) Incentivar o compartilhamento do conhecimento pessoal de um indivíduo com outros; e c) Em meio à ambigüidade e à redundância são gerados novos conhecimentos.

A primeira característica trata de que, em muitas das vezes, os indivíduos trazem à luz suas intuições e insights através de linguagem figurada. Nesse sentido, é comum fazerem uso de metáforas e analogias. As figuras de linguagem servem para que indivíduos, em diversos contextos e com diferentes experiências, compreendam algo intuitivamente através do uso da imaginação e dos símbolos. Por meio de metáforas, os indivíduos agregam o que conhecem de novas formas e passam a expressar o que sabem, sem, contudo, serem capazes de explicá-lo.

A segunda característica cuida de que o processo de geração de conhecimento organizacional possui invariavelmente seu ponto de partida no indivíduo e na subseqüente interação que se processa dentro do grupo. A consolidação do conhecimento no nível grupal se processa mediante discussões e compartilhamento de experiências, além da observação. Frise-se que o diálogo entre os membros de uma equipe de desenvolvimento de produto pode envolver conflitos e divergências, o que permite o questionamento das premissas dominantes em seu entendimento fazendo-os compreenderem as experiências uns dos outros de uma nova forma, contribuindo de modo significativo, portanto, para transformação do conhecimento pessoal em organizacional.

A terceira característica versa sobre o fato de que a ambigüidade propicia condições para a geração de novos significados e de uma forma distinta de enfrentar a situação a ser equacionada. Por outro lado, a redundância estimula a comunicação freqüente entre os funcionários, consolidando uma base cognitiva comum entre eles, provendo, por conseguinte, meios que favoreçam a transferência do conhecimento tácito. Ora, como a redundância se verifica, em última análise, no compartilhamento das idéias, também se encarrega da difusão dos conhecimentos tácito e explícito no âmbito organizacional.
4. BENCHMARKING E O PROCESSO DE GESTÃO DE CONHECIMENTO

Com o objetivo de obter ganhos com o processo de disseminação do conhecimento no âmbito organizacional, importante se faz que se promova a gestão do conhecimento, realizando ações que proporcionem condições necessárias para a contínua conversão do conhecimento através da organização (de tácito para explícito e vice-versa) com o fim de se obter melhorias nos processos de trabalho e produtos. Para adequado entendimento da aplicação do benchmarking no processo de conversão exposto, adotar-se-á como premissa que o aludido processo de conversão de conhecimento assumirá a forma cíclica em vez de espiralada.

Desta forma, as ferramentas de tecnologia de informação visam apoiar as transformações que ocorrem nas diversas etapas do ciclo de conversão. Estas ferramentas devem ainda assegurar a integração entre as etapas, possibilitando que o conhecimento sistematizado transformado em explícito em uma delas possa ser recuperado e combinado em outra etapa, seja ela realizada por um mesmo ou diferentes indivíduos.

Gera-se, então, um modelo que propicia o gerenciamento do ciclo de gestão do conhecimento, o qual deve atender alguns requisitos básicos, a saber:

a) Prover suporte às etapas do ciclo de conversão, devendo registrar e proceder ao gerenciamento de conhecimentos explícitos de modo a suportar as quatro etapas do ciclo de conversão de conhecimento, possibilitando sua consecução da maneira mais eficiente e eficaz possível;
b) Prover suporte à integração entre as etapas do ciclo de conversão, de forma que os conhecimentos explícitos gerados por um indivíduo em uma dada etapa do ciclo de conversão sejam disponibilizados para outros que se encontrem na mesma ou qualquer outra etapa do ciclo de conversão;
c) Prover suporte à geração de marcos de referência e específicos para o desenvolvimento de produto utilizando conhecimentos explícitos armazenados;
d) Promover a integração entre modelos de processo e conhecimentos explícitos gerados de modo a possibilitar a identificação dos conhecimentos explícitos que serviram de base para sua adoção;
e)  Disponibilizar metodologia de modelagem de modo a possibilitar a comparação entre modelos.

Consoante o modelo preconizado, os conhecimentos explícitos (procedentes ou não de conhecimentos tácitos) convergem para a elaboração de marcos de referência que, por seu turno, são aperfeiçoados com base em comparações realizadas no processo de desenvolvimento de produto, tornando possível a aplicação do benchmarking no processo de gestão do conhecimento  a fim de proporcionar a obtenção do modelo ótimo a ser difundido no âmbito organizacional.

Uma vez hierarquizados, os conhecimentos explícitos podem também ser relacionados com os marcos de referência, sendo relevante a existência de um elemento padronizador que torne factível a geração de marcos do processo a partir de um formato padrão. A padronização deve contribuir para a comparação entre os modelos elaborados e aqueles marcos. Em não sendo exeqüível a introdução do elemento padronizador do modelo, que por si só consiste em conhecimento explícito, cuida-se ser possível a utilização de um cadastro de modelos de acordo com uma dada classificação, sendo desejável que, neste cadastro, sejam detalhadas as características principais do processo para o qual o modelo foi elaborado. Enfatize-se que tal informação é importante no momento de aplicar o modelo ou de tomá-lo como base para a geração de marcos de referência.

Neste ponto, em que são previstas comparações com o fim de se verificar qual o conhecimento ótimo gerado de forma padronizada, o benchmarking fornece os subsídios para que esta atividade se desenvolva da melhor maneira possível. Enfim, os conhecimentos explícitos gerados em um processo de externalização poderão ser padronizados sob a forma de modelos com o fim de favorecer sua comparação com os marcos pré-existentes, através do benchmarking. Em seguida, alguns destes modelos poderão ser alçados à categoria de marcos de referência, haja vista que o benchmarking aplicado revelou serem estes modelos dotados de grau de excelência que os habilita a servirem de parâmetro para futuras comparações.

Como se sabe, o benchmarking deve ter, na maior parte das vezes, seu início na própria empresa – benchmarking interno de natureza cooperativa. Neste ponto, deve o planejamento do benchmarking incentivar os indivíduos com desempenho superior à média, para que venham, após o processo de socialização desenvolvido entre si, registrar suas experiências referentes às suas atividades em um relatório livre redigido por cada um. Estes relatórios deverão ser analisados pela equipe de benchmarking, que por sua vez, provocará os referidos indivíduos a serem o mais claro e conciso  possível na redação de um novo relatório livre abordando suas atividades. Esta operação deverá ser reiterada tantas vezes quantas a equipe de benchmarking julgar necessárias de modo a estabelecer os modelos oriundos do processo de externalização.

A equipe, então, deve atentar para duas situações que poderão surgir: Indivíduos, cujo desempenho seja superior em uma dada função, não logram traduzir com êxito suas experiências para a folha de papel; e, por outro lado, indivíduos de desempenho de menor excelência, revelaram com a clareza demandada suas experiências no relatório livre. Indaga-se, então, quais conhecimentos explícitos gerados nos relatórios deverão ser escolhidos pela equipe de benchmarking na definição dos modelos padronizados, que, em um primeiro momento, assumiriam o papel de marcos de referência. Assim, a escolha depende de quão intenso se revelou o processo de socialização desenvolvido entre os indivíduos, pois, quanto mais intenso, maior a probabilidade de os indivíduos demonstrarem idéias próximas.

Deste modo, o conhecimento tácito estaria fluindo entre os mesmos por meio da socialização, e, portanto, experiências de um estariam sendo assimiladas por outros, o que geraria um grau maior de padronização no processo de externalização, contribuindo para que o benchmarking atendesse a dois pressupostos: o estabelecimento de modelos padronizados e a maior probabilidade de se definir marcos de referência que representem o desempenho superior. O próprio processo de socialização relacionado ao de externalização contribuiria significativamente para disseminação do conhecimento tácito e explícito no seio organizacional. A divulgação dos marcos estabelecidos por meio do processo de combinação seria de grande valia para que se consolidasse a disseminação.

Para preservar o grau de excelência requerido na operacionalização do modelo em análise, necessário é que o conhecimento explícito gerado seja internalizado pelos envolvidos no processo em curso. Surge, então, o processo de internalização, sem o qual o conhecimento explícito gerado, padronizado e alçado à condição de marco de referência não seria absorvido pelos indivíduos da organização através do aprendendo fazendo.

Observa-se, portanto, que, nesta fase do ciclo de conversão, o próprio processo de transformação do conhecimento explícito – constante dos manuais – em conhecimento tácito – gerado a partir do aprendizado – se ocupa da divulgação e assimilação dos novos marcos de referência procedentes das fases anteriores. Exatamente, nesta etapa do ciclo, a equipe de benchmarking deve acompanhar o processo de internalização identificando, pois, desempenhos superiores a fim de selecionar indivíduos cuja contribuição deverá ser considerada em um subseqüente processo de socialização e externalização.

O modelo apresentado tende a gerar ganhos para a organização, principalmente na geração de conhecimentos que estariam sendo produzidos. Deve-se, então, frisar o relevante papel da equipe de benchmarking em cada etapa do ciclo, com destaque para o seu desempenho no processo de socialização com vistas a maximizar os resultados da fase seguinte de externalização, reiterando a socialização quantas vezes forem necessárias, além de selecionar os relatórios que traduzam, o mais claramente possível, o restante do iceberg, ou seja, o conhecimento tácito trazido à luz, o qual tende a contribuir de forma significativa para o processo de desenvolvimento de produtos e processos.

A equipe de benchmarking também deve ser capaz de, após o subseqüente processo de combinação – segundo o qual o conhecimento explícito registrado nos relatórios livres são transformados em marcos de referência, para futuras comparações, seja nos manuais ou em outros documentos conforme demandar o grau de sigilo relativo ao conhecimento gerado – acompanhar o consecutivo processo de internalização com vistas a proceder, na etapa seguinte de socialização, à seleção dos desempenhos superiores, que serão, após traduzidos em relatórios, comparados com os marcos de referência gerados nos ciclos anteriores.
5. CONCLUSÃO

A priori, no modelo proposto, utilizou-se como premissa a forma cíclica. No entanto, pode-se migrar para a forma espiralada, o que, sem dúvida, traduz de modo mais aproximado a realidade correspondente ao modelo em foco. Verifica-se que os conhecimentos gerados nos processos de socialização e externalização, iniciados após a conclusão do primeiro ciclo, tendem a exigir da equipe de benchmarking maior detalhamento e perspicácia no trato dos dados apresentados nos relatórios livres.

Primeiramente, porque os mesmos se encontram mais refinados tendendo a convergir para os marcos de referência especificados anteriormente e, em segundo lugar, pelo fato de alguns dados poderem apresentar oposição aos conhecimentos constantes dos manuais.

Neste último caso, poderão surgir duas situações: ou o conhecimento explícito recém-gerado revela uma não adequação aos níveis de excelência demandados na organização traduzindo deficiência no aprendizado; ou o mesmo conhecimento gerado pode representar o embrião de uma inovação, haja vista que, embora possa se afastar dos padrões gerados em ciclos anteriores, se apresenta norteado por padrões de excelência de maior relevância. Ora, sob este prisma não há porque pensar o modelo como cíclico, mas sob a forma espiralada, principalmente pelos novos rumos delineados pela inovação recém-descortinada que, após implementada, poderá produzir ganhos substanciais para a organização.

Benchmarking no modelo proposto deve, em um primeiro momento, ter como objeto a própria organização para ser plenamente eficaz, tendo início em casa. Por outro lado, em um dado instante da espiral, mais apropriadamente no advento de um dos processos de exrternalização da citada espiral, a equipe de benchmarking, após selecionar conhecimentos explícitos dotados de excelência gerados em outras indústrias do mesmo ramo (benchmarking funcional) ou de outro segmento (benchmarking genérico), poderá alçá-los à condição de marcos de referência, procedendo nas demais etapas da espiral como no modelo acima preconizado.

O importante é o papel desempenhado pela equipe de benchmarking na operacionalização do modelo apresentado, na identificação da oportunidade de uma inovação por meio das comparações realizadas, bem como na geração de ganhos da divulgação dos conhecimentos gerados via processo de externalização” ou de “internalização”.

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