Como transformar diagnóstico em ação: 59 propostas de alunos da Strong para organizações reais

Transformar um diagnóstico empresarial em plano de ação exige ligar cada problema a uma entrega, um responsável, um prazo e uma forma de verificar a execução. Na Strong Business School, estudantes de Administração aplicaram esse processo em três projetos para RVS3D, ACISA e ObraSoft, estruturando 59 iniciativas de melhoria operacional.

Os projetos, publicados nas edições 38, 39 e 40 da revista Estudos e Negócios, integram a disciplina Consultoria Estratégica de Negócios. Em contato com demandas de organizações reais, os alunos utilizam Mapas de Desdobramento e planos 5W2H para transformar conceitos de gestão em entregas que os empresários podem avaliar e aplicar.

Qual é a diferença entre diagnóstico, recomendação e implementação?

O diagnóstico descreve o problema observado; a recomendação define uma intervenção; a implementação registra que a mudança foi executada. No caso RVS3D, a falta de clareza sobre responsabilidades aparece ligada à proposta de descrição de cargos. Produzir a proposta e adotar o formulário na rotina são etapas diferentes.

Nos três projetos, o produto central da consultoria acadêmica foi um conjunto organizado de recomendações: 17 para a RVS3D, 23 para a ACISA e 19 para a ObraSoft. A definição de responsáveis, prazos e formas de execução prepara essas propostas para a avaliação dos gestores.

Fonte: Estudos e Negócios, edições 38, 39 e 40. As contagens correspondem a iniciativas propostas nos projetos de consultoria acadêmica.

Como organizar os problemas antes de criar uma lista de tarefas?

Nos três projetos, os problemas foram agrupados em pilares de gestão antes do desdobramento das ações. A RVS3D teve cinco pilares, a ACISA três e a ObraSoft sete. As divisões acompanham as demandas de cada organização, sem pressupor que todas necessitem do mesmo roteiro.

A RVS3D, que atua com tecnologias de digitalização e modelagem tridimensional, apresentou questões financeiras, de recursos humanos, marketing, operações e estratégia. A ACISA, Associação Comercial e Industrial de Santo André, concentrou a consultoria em marketing, recursos humanos e ESG, sigla de critérios ambientais, sociais e de governança.

A ObraSoft, plataforma de gestão de riscos e processos, foi analisada em recursos humanos, estratégia, projetos, comercial, ESG, indicadores de desempenho e marketing. A existência de um pilar próprio de projetos nesse caso faz sentido diante das necessidades de padronização e previsibilidade descritas no relato.

Classificar primeiro evita uma confusão observável nos próprios exemplos: “melhorar a comunicação” pode significar clareza de funções no RH ou consistência do calendário editorial em marketing. Sem nomear o problema e o processo envolvido, a mesma expressão esconderia duas entregas diferentes.

O que as 17 iniciativas da RVS3D ensinam sobre prioridade?

Na RVS3D, sete das 17 iniciativas foram destinadas a recursos humanos, proporção calculada de 41,2%. Financeiro, operações e marketing receberam três cada; estratégia recebeu uma. A distribuição mostra a concentração de propostas daquele diagnóstico, não uma fórmula universal de quanto cada empresa deve investir em RH.

Entre os problemas relatados estavam organograma, descrição de funções, pesquisa de clima, rotinas de reunião e procedimentos operacionais. A empresa também demandava planejamento orçamentário, formação de preços e indicadores financeiros. O caso permite associar a expansão da operação à necessidade de explicitar responsabilidades e controles.

O relato registra também cinco iniciativas implementadas durante a consultoria, uma em cada pilar. O caso ilustra como o diagnóstico acadêmico pode avançar até a adoção de propostas pela organização, enquanto o conjunto de 17 iniciativas oferece aos gestores um roteiro para as próximas decisões.

Para uma organização em situação semelhante, o exemplo recomenda acompanhar duas colunas distintas: “ação concluída” e “resultado medido”. Um formulário de descrição de cargo pode estar pronto sem que já exista evidência de redução de tarefas duplicadas. O documento é uma entrega; a redução precisa de uma medição posterior.

Por que a ACISA concentrou 13 propostas em ESG?

A consultoria da ACISA gerou 13 iniciativas em ESG, nove em marketing e uma em recursos humanos, somando 23. A parcela de ESG corresponde a 56,5% do total calculado. O relato descreve uma frente de diagnóstico e estruturação dessa agenda, incluindo cartilha, checklist e proposta de comitê interno.

As demandas de marketing incluíam transformar o site em plataforma de venda das soluções empresariais, revisar o mailing, divulgar o estúdio e ampliar a atuação em redes sociais. A organização já possuía um portfólio de serviços; o diagnóstico tratou de como apresentá-lo e comercializá-lo.

Em recursos humanos, a iniciativa tinha um escopo próprio: orientar a criação de um programa de premiação para colaboradores. O projeto organizou esse tema em uma entrega que reunia possibilidades de bonificação e participação dos funcionários, respeitando a realidade da associação.

As 23 propostas da ACISA e as 17 da RVS3D evidenciam a adaptação do trabalho ao contexto de cada organização. Em vez de repetir um modelo único, as equipes organizaram suas recomendações a partir das demandas apresentadas, do diagnóstico e das possibilidades de aplicação discutidas durante o semestre.

Como a ObraSoft transformou demandas de crescimento em entregas?

A ObraSoft recebeu 19 propostas, distribuídas em sete pilares. Marketing concentrou cinco; projetos, quatro; recursos humanos e comercial, três cada; estratégia, duas; KPIs e ESG, uma cada. KPIs são indicadores-chave de desempenho, utilizados para acompanhar resultados definidos pela organização.

No pilar de projetos, as quatro iniciativas trataram de acordos internos de nível de serviço, reuniões de alinhamento, checklist para fechamento de contratos e termo de abertura de projetos. Cada item estabelece um ponto de controle diferente: prioridades, comunicação, contratação e início da execução.

Nas três iniciativas comerciais, apareceram procedimento operacional padrão, fluxograma funcional e planejamento de participação em eventos e feiras. O diagnóstico deixou de tratar “vender mais” como uma tarefa única e o converteu em processos passíveis de descrição e acompanhamento.

As 19 recomendações foram reunidas em um relatório de análise e recomendações, o BoAR, entregue à empresa e apresentado à banca da disciplina. Essa entrega exige que os alunos relacionem diagnóstico, ferramentas e proposta de execução, demonstrando como chegaram às soluções apresentadas aos gestores.

Como preencher um plano de ação 5W2H a partir desses casos?

O plano de ação 5W2H organiza sete respostas: o que será feito, por que, onde, quando, por quem, como e quanto custará. Essa estrutura aparece nos três projetos da Strong e também é apresentada pelo Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas, o Sebrae, em sua ferramenta para empreendedores.

A tabela abaixo aplica as sete perguntas a um problema de descrição de funções, semelhante ao observado na RVS3D. Prazos, responsáveis e horas são uma simulação editorial para demonstrar o preenchimento; não são condições adotadas pela empresa estudada.

A entrega verificável desse exemplo é um conjunto de cinco descrições aprovadas. “Melhorar a organização” não oferece o mesmo critério de aceite: não esclarece quantos documentos precisam existir, quem os aprova nem em que data a revisão termina.

Como medir se a mudança resolveu o problema?

O acompanhamento começa pela escolha de um indicador ligado à proposta. Uma descrição de função pode ser acompanhada pela clareza das responsabilidades; um checklist de contratos, pela frequência de informações ausentes. Nos três casos, a organização das iniciativas permite definir qual entrega será realizada e qual medida pode acompanhar sua aplicação.

Considere uma simulação de checklist contratual inspirada no tipo de proposta da ObraSoft. Se dez de 50 contratos apresentassem informações ausentes antes da adoção, a taxa seria de 20%. Se, no período seguinte, quatro de 50 apresentassem o mesmo problema, a taxa seria de 8%: diferença de 12 pontos percentuais. Esses valores ilustram a medição e não são resultados da ObraSoft.

Mesmo nesse exemplo, seria necessário verificar se os contratos tinham complexidade semelhante e se outras mudanças ocorreram ao mesmo tempo. O simples aparecimento de um resultado melhor após uma ação não elimina explicações como alteração de equipe ou mudança no tipo de cliente atendido.

Como os projetos aproximam os alunos do trabalho de um administrador?

Os três projetos colocam estudantes de Administração diante de decisões que envolvem áreas diferentes da mesma organização. Na RVS3D, os cinco pilares incluem finanças e operações; na ACISA, as 23 recomendações conectam marketing, pessoas e ESG; na ObraSoft, sete pilares exigem integrar projetos, comercial e outras funções.

A disciplina utiliza aprendizagem baseada em problemas, identificada nos relatos pela sigla PBL. Os alunos investigam demandas apresentadas pelos empresários, discutem alternativas com orientação docente e consolidam suas propostas em documentos de gestão. O contato com organizações reais dá um contexto concreto aos conceitos estudados.

O trabalho também envolve comunicação profissional. Uma recomendação sobre organograma precisa ser compreendida pelo gestor que irá avaliá-la; uma proposta de marketing deve demonstrar a relação entre público, canal e solução oferecida. Nos casos publicados, as equipes apresentam esse raciocínio por meio dos Mapas de Desdobramento e dos planos 5W2H.

As 59 iniciativas tornam essa experiência visível para quem está escolhendo a profissão. Em vez de imaginar o administrador apenas como responsável por uma área isolada, o leitor encontra exemplos de análise de orçamento, estruturação de processos, desenvolvimento de equipes e organização comercial, construídos durante a graduação.

Qual deve ser o primeiro passo de quem recebeu um diagnóstico empresarial?

Escolher um problema identificado, definir a entrega correspondente e registrar as sete respostas do 5W2H é um ponto de partida compatível com os três casos da Strong. A decisão deve deixar explícita a passagem entre “problema descrito”, “ação aprovada”, “ação executada” e “efeito medido”.

Nos projetos publicados, esse caminho foi apoiado por Mapas de Desdobramento, que organizaram problemas e propostas, e por planos 5W2H, reunidos no relatório de análises e recomendações chamado BoAR. A ferramenta não substitui a decisão de gestão: ela registra o que será entregue e como conferir.

A leitura das 59 iniciativas mostra como a formação em Administração pode ser aplicada a situações específicas: sete propostas de RH na RVS3D, 13 de ESG na ACISA e cinco de marketing na ObraSoft. A capacidade exercitada é identificar a demanda, selecionar ferramentas e apresentar uma proposta que faça sentido para aquela organização.

Quais são as fontes dos três estudos de caso?

Os casos foram desenvolvidos na disciplina Consultoria Estratégica de Negócios, do curso de Administração da Strong Business School. Os números desta análise foram conferidos nos gráficos e relatos das edições 38, 39 e 40; os percentuais de concentração foram calculados a partir dessas contagens.

Para conhecer a formação que abriga esses projetos, consulte a graduação em Administração da Strong. Os casos completos também estão disponíveis na revista Estudos e Negócios, com os diagnósticos e as entregas de cada equipe.

Nota de leitura: 59 é o total de propostas dos três projetos. As cinco implementações mencionadas referem-se à RVS3D durante a consultoria; cada organização avalia a adoção de suas recomendações.

1. Estudos e Negócios 38/2025. RVS3D/Consultoria Movimento, posições 101–108 do PDF; contagens na posição 107.
2. Estudos e Negócios 39/2025. ACISA/Inova Consultoria, posições 115–123; contagens na posição 122.
3. Estudos e Negócios 40/2026. ObraSoft/Sagitta Consultoria, posições 86–94; contagens na posição 92.
4. Sebrae. Ferramenta 5W2H — plano de ação para empreendedores.