O Poder do Analista de Compras: José Ignacio López – O executivo que reduziu preços na GM e levou o método à Volkswagen

José Ignacio López de Arriortúa foi chefe de compras da Opel, filial alemã da GM, a partir de 1987, e depois vice-presidente global de suprimentos da GM, cargo em que, segundo a Wikipedia, seu método de negociação gerou economias de 1 bilhão de dólares. Em 1993, ele foi para a Volkswagen com três executivos de compras da GM, e a GM abriu um processo por espionagem industrial que terminou, em 1997, com um acordo: a Volkswagen pagou 100 milhões de dólares e se comprometeu a comprar 1 bilhão de dólares em peças da GM em sete anos. O caso reúne os dois extremos da profissão de analista de compras: o poder de reduzir custo pela negociação e a obrigação de respeitar a confidencialidade.

Quem foi José Ignacio López?

Engenheiro espanhol nascido em 1941 em Amorebieta, no País Basco, segundo a Wikipedia. Estudou engenharia de produção e controle de operações em Bilbao e recebeu o título de doutor em engenharia em 1966. Trabalhou na Westinghouse e na Firestone, na Espanha, e entrou na GM em 1980, inicialmente na fábrica de Zaragoza. Em 1987, passou a chefiar as compras da Opel em Rüsselsheim.

Depois da promoção de Jack Smith, foi nomeado vice-presidente global de suprimentos e se mudou para Detroit. Deixou a GM em 1993, cerca de um ano depois, e a fonte relaciona a saída à decisão dos executivos de construir uma fábrica com o sistema enxuto dele na Polônia ou na Hungria, e não na Espanha.

O que era o método PICOS?

PICOS é a sigla, em inglês, de “Purchased Input Concept Optimisation with Suppliers”, algo como otimização conceitual dos insumos comprados, com os fornecedores. Segundo a Wikipedia, o método invertia a relação habitual entre fornecedor e montadora: em vez de o fornecedor propor um preço, o ponto de partida era o preço final desejado do carro, e o objetivo era reduzir os preços dos fornecedores até chegar a esse valor, com negociações sistemáticas em um mercado competitivo.

Essa lógica é hoje conhecida em compras como custeio-alvo (target costing): primeiro define-se quanto o cliente pagará, depois quanto sobra de custo, e só então cada componente recebe seu preço-limite.

Como funciona o custeio-alvo? Uma simulação

Uma montadora fictícia pretende vender um carro por R$ 80.000, com margem desejada de 12% (R$ 9.600). Sobra, portanto, um custo máximo de R$ 70.400 para o veículo. Se 60% desse custo são peças compradas, o orçamento de compras é de R$ 42.240 por carro. Um módulo de bancos que custa R$ 3.000 hoje pode receber um preço-alvo de R$ 2.700, 10% menor. Com 300.000 carros por ano, a redução vale R$ 90 milhões (R$ 300 por carro vezes 300.000). O raciocínio é inverso ao da cotação tradicional, em que o comprador aceita o preço do fornecedor e calcula a margem depois. Os valores são inventados, e servem para mostrar a mecânica.

O que foi o “efeito López”?

A Wikipedia dá ao termo dois sentidos. O primeiro é a queda do custo-base obtida com as negociações de preço. O segundo é a deterioração de qualidade que veio em seguida: com os fornecedores pressionados a entregar pelo custo imposto, a qualidade dos insumos começou a piorar, e a qualidade de construção dos carros acompanhou. A fonte não liga esse efeito a fornecedores específicos da GM e o descreve de forma geral.

O ponto para um comprador é o equilíbrio entre preço e custo total. Uma redução de preço que aumente defeitos, garantias e reclamações pode custar mais do que economiza.

Como comparar preço e custo total?

Retomando o exemplo dos bancos: o corte de R$ 300 por carro economizou R$ 90 milhões em um ano. Suponha que a qualidade piore e a taxa de acionamento de garantia do componente suba de 1% para 3% dos carros, com custo médio de R$ 2.500 por acionamento (valores ilustrativos). O custo adicional é de 2 pontos percentuais sobre 300.000 carros, ou 6.000 casos, que somam R$ 15 milhões, além do dano à reputação, que não cabe na conta. A economia líquida cai para R$ 75 milhões. Se a taxa subir para 6%, o custo adicional é de R$ 37,5 milhões (15.000 casos). O analista de compras que acompanha só o preço da peça vê R$ 90 milhões de ganho; o que acompanha o custo total vê a diferença.

O que a GM alegou contra a Volkswagen?

Segundo a Wikipedia, a GM abriu uma ação civil contra a Volkswagen por espionagem industrial, alegando que López levou segredos comerciais sobre operações de fábrica, preços de fornecedores e novos projetos de carros da Opel. A empresa também argumentou que a contratação violava a cláusula de não concorrência dele. A sequência do caso, de acordo com a mesma fonte:

• 1993: a Volkswagen contrata López e três executivos de compras da GM, e o nomeia chefe de otimização de processos e compras;
• Novembro de 1996: um tribunal americano decide que as leis federais contra organizações criminosas (racketeering) podem ser invocadas no processo, o que abriu a possibilidade de indenização em triplo;
• 30 de novembro de 1996: López pede demissão da Volkswagen, três dias depois da decisão;
• 12 de dezembro de 1996: as autoridades alemãs apresentam acusação criminal, que é retirada em 1998. As autoridades americanas tentaram sem sucesso a extradição dele da Espanha;
• 1997: acordo com pagamento de 100 milhões de dólares e compra de 1 bilhão de dólares em peças da GM em sete anos.

As acusações foram alegações de uma das partes, e o caso criminal foi encerrado sem condenação, segundo a fonte. O que o episódio deixa de aprendizado é o tamanho do risco jurídico e financeiro quando informações confidenciais de compras mudam de empresa.

O que a lei brasileira diz sobre informação confidencial?

A Lei da Propriedade Industrial (Lei 9.279/1996) tipifica como crime de concorrência desleal, no art. 195, a divulgação ou o uso, sem autorização, de conhecimentos, informações ou dados confidenciais a que a pessoa teve acesso por relação de trabalho, utilizáveis na indústria, no comércio ou na prestação de serviços. Preços pagos a fornecedores, condições contratuais e projetos em desenvolvimento estão no centro desse tipo de informação, e um analista de compras lida com todos eles todos os dias.

Que cuidados um profissional de compras toma ao trocar de empresa?

• Ler com atenção o contrato de trabalho, em especial as cláusulas de confidencialidade e de não concorrência, antes de aceitar a nova posição;
• Não levar planilhas, listas de preços, contratos ou apresentações da empresa anterior, nem em cópia pessoal;
• Declarar ao novo empregador as restrições existentes, para que ele possa estruturar o trabalho sem uso de informação protegida;
• Construir as novas negociações com dados do mercado atual e com a documentação da nova empresa, o que protege o profissional e a organização.

O caso GM e Volkswagen mostra que a disputa não se restringe a quem leva a informação: a empresa que contrata responde pelos danos, e o acordo de 1997 incluiu 100 milhões de dólares em indenização.

O que López fez no Brasil?

Segundo um artigo da revista científica Gestão & Produção, publicado na SciELO, López, então executivo da Volkswagen para a América Latina, propôs o modelo de consórcio modular para a nova fábrica de caminhões e ônibus em Resende (RJ), inaugurada em novembro de 1996. O texto liga a escolha ao fim da joint venture Autolatina, com a Ford, em 1994.

No consórcio modular, de acordo com o artigo:

• Todas as operações de montagem foram transferidas para fornecedores de primeira linha, os fornecedores modulares;
• A Volkswagen não tem funcionários montando veículos diretamente: quem trabalha na linha são empregados dos fornecedores, que montam os próprios componentes e os de seus subfornecedores;
• A Volkswagen cuida de coordenação, logística, controle de qualidade, desenvolvimento de produto, marketing e vendas;
• Os contratos com os fornecedores duram cinco anos e podem ser renovados sem limite.

Qual foi o resultado do consórcio modular?

O artigo avalia o desempenho de 20 anos como muito positivo: a participação da empresa no mercado de caminhões subiu de 17,20% para 32,60% entre 1996 e 2003, quando assumiu a liderança, e a produção cresceu cerca de 1.100% de 1997 a 2011. Os autores, porém, fazem uma ressalva importante: não conseguem confirmar que o modelo é mais eficiente do que outros, porque isso exigiria um estudo comparativo, e há lacunas de dados financeiros e de qualidade de 1996 a 2005. Uma reportagem da IndustryWeek relata que a Volkswagen passou a negociar com oito fornecedores, ante mais de 400 na fábrica anterior, e estimou redução de custos de 15% a 25%. As duas fontes mostram que a mudança foi grande no desenho das compras, e que o resultado exato é de difícil medição.

O que o caso López ensina a um analista de compras?

1. Parta do preço final. O custeio-alvo coloca o cliente no início da conta de compras;
2. Meça o custo total, e não só o preço. Uma economia na peça pode virar prejuízo em garantia e imagem;
3. Trate fornecedor como parte do desenho do produto. O consórcio modular mostra a compra como projeto de operação, e não só como cotação;
4. Proteja a informação. Preços, contratos e projetos são ativos da empresa, e o uso indevido tem consequência legal;
5. Documente as decisões. Em disputas, o registro das negociações e dos critérios de escolha é a principal defesa.

O Guia de Carreiras da Strong sobre o Analista de Compras apresenta a formação, as competências e as faixas salariais da função.