O Poder do Analista de Compras: Nokia e Ericsson – O raio que queimou uma fábrica de chips e decidiu o mercado de celulares

Em 17 de março de 2000, por volta das 20 horas, um raio atingiu uma linha de energia em Albuquerque, no Novo México, e a oscilação elétrica provocou um incêndio na fábrica de chips da Philips que abastecia a Nokia e a Ericsson. A Nokia percebeu o problema em poucos dias, trocou de fornecedores e cumpriu a produção; a Ericsson, que dependia só daquela fábrica, perdeu pelo menos 400 milhões de dólares em receita potencial e depois anunciou a terceirização da fabricação de seus celulares. A diferença entre as duas empresas estava na área de compras, e mostra por que o analista de compras trata fornecedor e risco como uma só decisão.

O que aconteceu na fábrica da Philips em Albuquerque?

Segundo reportagem do Wall Street Journal, o raio atingiu a linha elétrica por volta das 20 horas de 17 de março de 2000, e a oscilação de energia iniciou um incêndio no setor de fabricação nº 22 da planta, de propriedade da Philips Electronics. O fogo durou cerca de 10 minutos. Oito bandejas de lâminas de silício foram perdidas, a água dos sprinklers causou danos extensos e a fumaça contaminou milhões de chips em estoque.

A gravidade só foi se revelando com o tempo. Em 20 de março, um representante da Philips disse a Tapio Markki, gerente de compras de componentes da Nokia, que a fábrica estaria normalizada em cerca de uma semana. Em 31 de março, a Philips informou que seriam necessárias mais semanas de reparo e que o fornecimento de chips ficaria prejudicado por meses.

Por que a Philips errou a previsão?

O porta-voz da Philips, Ralph Tuckwell, resumiu à reportagem: “achávamos que voltaríamos depois de uma semana”. O dado importante para um comprador é que a informação do fornecedor sobre o próprio problema pode estar errada, sobretudo nos primeiros dias. A Nokia não esperou a confirmação da Philips para agir.

Como a Nokia reagiu?

Rapidamente e com uma estrutura de crise, segundo o Wall Street Journal:

• Detecção: a Nokia notou números irregulares nos pedidos em poucos dias, antes de a Philips comunicar o problema;
• Monitoramento: Pertti Korhonen, o principal responsável por crises na empresa, colocou cinco componentes afetados em uma lista de monitoramento especial e passou a conversar diariamente com a Philips;
• Dimensionamento: Korhonen estimou que a Nokia poderia deixar de produzir quase 4 milhões de aparelhos, mais de 5% de suas vendas na época;
• Equipe: a Nokia reuniu cerca de 30 pessoas na Europa, na Ásia e nos Estados Unidos;
• Ações: redesenhou alguns chips, antecipou um projeto de produção e comprou cerca de 2 milhões de chips amplificadores de potência de fornecedores japoneses e americanos;
• Apoio da própria Philips: uma fábrica da Philips em Eindhoven substituiu mais de 10 milhões de chips ASIC, e outra, em Xangai, foi liberada para atender a Nokia.

A reportagem diz que a Nokia cumpriu suas metas de produção apesar do incêndio. A Sloan Management Review, em texto sobre o caso, atribui o resultado à estratégia de múltiplos fornecedores e à rapidez de resposta: a Nokia passou “quase imediatamente” a trocar os pedidos de chips para outras fábricas da Philips e para fornecedores japoneses e americanos.

O que Korhonen disse sobre a cultura da empresa?

Duas frases dele, citadas na reportagem, ajudam a entender a velocidade: “nós incentivamos que as más notícias viajem rápido” e “uma crise é o momento em que se improvisa”. A primeira descreve um ambiente em que o analista de compras que percebe um atraso consegue levá-lo à diretoria sem medo. Em uma cultura que pune o mensageiro, o mesmo aviso chega tarde.

Como a Ericsson reagiu?

Tarde e sem alternativa. Segundo o Wall Street Journal, a Ericsson soube do incêndio três dias depois de ele ocorrer, e Jan Wareby, que dirigia a divisão de celulares, só tomou conhecimento do problema no início de abril. A empresa não tinha um segundo fornecedor para os chips afetados, os RFCs, e ficou milhões de unidades abaixo do necessário para um produto novo importante. O diretor de marketing Jan Ahrenbring admitiu: “não tínhamos um plano B”. A porta-voz Pia Gideon disse que “o incêndio não foi percebido como uma grande catástrofe”.

A Sloan Management Review descreve que a Ericsson mantinha uma política de fonte única e, com o fechamento da fábrica, ficou sem outra origem de chips, com a produção prejudicada por meses e vendas perdidas de 400 milhões de dólares.

Qual foi o efeito no mercado de celulares?

Segundo o Wall Street Journal, a participação de mercado da Nokia subiu para cerca de 30%, ante cerca de 27% um ano antes, e a da Ericsson caiu para cerca de 9%, ante cerca de 12%. A divisão de celulares da Ericsson perdeu 16,2 bilhões de coroas suecas (1,68 bilhão de dólares) no ano anterior à reportagem, e a empresa anunciou a terceirização de toda a fabricação de aparelhos para a Flextronics. As ações caíram 13,5% com o anúncio.

A Wikipedia descreve o incêndio como um golpe final nas esperanças da Ericsson no ramo de telefones celulares. Em outubro de 2001, a operação de celulares foi transferida para uma joint venture com a Sony, a Sony Ericsson. O incêndio não foi a única causa dos problemas da Ericsson nesse período, e as fontes não atribuem a ele toda a perda de participação de mercado, mas o episódio é apontado como ponto de inflexão.

Quanto vale ter um segundo fornecedor? Uma simulação

Considere uma fabricante fictícia de eletrônicos com faturamento de R$ 2 bilhões por ano em um produto que depende de um chip de fonte única. Se a fábrica do chip parar por 3 meses e a empresa perder 25% do faturamento do produto nesse período, a perda é de R$ 125 milhões (R$ 2 bilhões divididos por 4 trimestres, ou R$ 500 milhões, vezes 25%). Qualificar um segundo fornecedor custa, por hipótese, R$ 8 milhões em testes e adaptação de projeto, mais um prêmio de preço de 3% sobre a parcela comprada dele. Se o chip representa R$ 200 milhões de compras por ano e 30% vai ao segundo fornecedor, o prêmio é de R$ 1,8 milhão por ano (R$ 60 milhões vezes 3%). Em cinco anos, o seguro custa R$ 17 milhões (R$ 8 milhões mais 5 vezes R$ 1,8 milhão) e protege contra uma perda de R$ 125 milhões. O exemplo é inventado, mas ilustra a conta que o analista leva à diretoria: o seguro vale a pena quando a perda possível é muito maior do que o custo da proteção, mesmo que a chance de o evento ocorrer seja pequena.

Como montar um plano de resposta a falhas de fornecedor?

O caso Nokia mostra que a velocidade de resposta nasce de uma rotina anterior à crise. Um plano mínimo, em formato didático, contém:

1. Lista de itens críticos, com fornecedor, local de produção, estoque disponível em dias e alternativas conhecidas;
2. Responsáveis nomeados em compras, engenharia, logística e produção, com telefone e substituto;
3. Limite de acionamento: o evento que dispara a equipe de crise, como atraso superior a 48 horas em item crítico;
4. Roteiro de primeiras 24 horas: quem liga para o fornecedor, quem estima o impacto, quem avisa a diretoria;
5. Revisão semestral, com um simulado em que se imagina a perda de um fornecedor e se mede em quantas horas a equipe monta um plano.

Que perguntas fazer ao fornecedor sobre a fábrica?

• Há outra fábrica da mesma empresa capaz de produzir o item, e em quanto tempo?
• Quais riscos físicos a planta enfrenta (incêndio, inundação, queda de energia) e como são mitigados?
• Existem sistemas de proteção contra oscilação elétrica e contra incêndio, e quando foram revistos?
• Qual é o estoque de matéria-prima e de produto acabado do item?
• Como e em quanto tempo o fornecedor avisa o cliente sobre um incidente?

As perguntas têm a ver com o episódio de Albuquerque: o incêndio nasceu de uma oscilação elétrica causada por um raio, e a primeira previsão de recuperação, de uma semana, estava errada. Um fornecedor com resposta clara para essas perguntas oferece menos risco e mais previsibilidade.

Que práticas de compras o caso destaca?

1. Segunda fonte para componentes críticos, qualificada antes da crise e com volume suficiente para ser acionada;
2. Monitoramento de sinais fracos, como pedidos atrasados ou informações contraditórias, que a Nokia percebeu antes do aviso oficial;
3. Estimativa própria do impacto, sem depender da previsão do fornecedor: a Nokia calculou a possível perda de quase 4 milhões de aparelhos;
4. Equipe de crise multifuncional, com compras, engenharia e produção, como as 30 pessoas reunidas pela Nokia;
5. Cultura de comunicação rápida, em que a má notícia sobe sem demora, na frase de Korhonen;
6. Relação próxima com o fornecedor, que permitiu à Nokia redirecionar pedidos para outras fábricas da própria Philips.

Como o analista identifica sinais fracos?

Pelos dados do dia a dia: mudança no padrão de entrega, prazo de resposta maior do que o habitual, pedidos que chegam incompletos, mudança de interlocutor. No caso da Nokia, os números irregulares dos pedidos foram o primeiro alerta. Um indicador simples ajuda: acompanhar, por fornecedor crítico, o percentual de entregas no prazo e acionar uma revisão sempre que a taxa cair mais de 5 pontos percentuais em relação à média dos últimos 6 meses.

O Guia de Carreiras da Strong sobre o Analista de Compras mostra a formação, as competências e as faixas salariais da função.