O Poder do Analista de Inteligência de Mercado: Tesco Clubcard – o cartão que revelou o que 30 anos de varejo não mostraram

Em 13 de fevereiro de 1995, a rede britânica Tesco lançou o Clubcard, o primeiro cartão de fidelidade de supermercado do Reino Unido, e passou a registrar o que cada cliente comprava. A análise dos dados, feita pela empresa dunnhumby, mostrou aos diretores, segundo o relato do presidente do conselho, Lord MacLaurin, algo que a rede não sabia: “o senhor sabe mais sobre os meus clientes depois de três meses do que eu depois de 30 anos”. No primeiro ano, de acordo com a Computer Weekly, a Tesco superou a Sainsbury’s, até então a líder do varejo britânico. O caso é o marco da inteligência de mercado baseada em dados de comportamento, e define o trabalho do analista de inteligência de mercado: descobrir, nos números que a empresa já gera, o que o cliente faz de fato.

Como nasceu o Clubcard da Tesco?

De uma encomenda pequena a uma empresa pequena. Segundo a Marketing Week, a Tesco procurou Edwina Dunn e Clive Humby em 1994 para ajudar com um cartão de fidelidade. A dunnhumby, fundada por eles em 1989 na cozinha da casa em Chiswick, em Londres, depois de ambos trabalharem na CACI, tinha 30 funcionários na época, de acordo com a Marketing Week e a Wikipedia.

A análise inicial custou pouco perto do projeto que se imaginava. A dunnhumby orçou 250.000 libras para um teste de 10 semanas, enquanto a estimativa interna da Tesco para o programa era de 50 milhões de libras em três anos, segundo a Marketing Week. A Tesco testou o cartão em nove lojas, segundo Dunn à Computer Weekly, a ideia do Clubcard nasceu na Tesco, em nove lojas, e a dunnhumby a fez funcionar.

O que os dados de 1994 mostraram?

De acordo com a Computer Weekly, a dunnhumby analisou três meses de dados de vendas da Tesco em 1994 e verificou que os clientes voltavam com mais frequência e compravam mais quando eram recompensados com descontos. A Marketing Week relata que, na apresentação ao conselho, Humby se lembra de um “silêncio mortal”, seguido da frase de MacLaurin. O dado concreto é que a rede, até então, não tinha como saber quem comprava o quê, e uma análise de três meses mudou essa condição.

Como funcionava o programa?

A Wikipedia descreve a regra básica: 1 ponto por libra gasta na Tesco, e vales a partir de 150 pontos, no valor de 1,50 libra. O programa, portanto, devolvia o equivalente a 1% do gasto. Segundo a mesma fonte, os vales podiam valer até o triplo do valor nominal no Reino Unido. O cliente informava dados pessoais ao se cadastrar, como nome, endereço e se tinha filhos, e os detalhes das compras (loja, produtos, preço) eram guardados por até dois anos.

Quanto um programa de fidelidade precisa aumentar as vendas para compensar o custo?

A conta é simples e deve estar no começo de qualquer projeto desse tipo. Suponha, com valores inventados, que uma rede de supermercados tenha 1.000.000 de clientes cadastrados, com gasto médio de 2.000 libras por ano, ou 2 bilhões de libras em vendas. Um retorno de 1% custa 20 milhões de libras por ano. Com margem bruta de 25%, a rede precisa vender 80 milhões de libras a mais para cobrir o custo (20 milhões divididos por 0,25), o que equivale a um aumento de 4% nas vendas. A fórmula resumida é: aumento mínimo de vendas igual ao percentual de retorno dividido pela margem. Se o programa não aumenta as compras em 4% ou mais, ele custa mais do que traz, ainda que dê dados valiosos. Os números são inventados; a lógica vale para qualquer rede.

O que a Tesco fez com os dados?

A evolução, segundo a Computer Weekly, mostra como a análise ficou mais fina com o tempo:

• Início: os computadores eram servidores DEC Alpha, e as análises usavam apenas amostras de dados, como 1% para a contagem nacional dos compradores de sábado e 10% para uma única loja. Os dados eram muitas vezes descartados porque o armazenamento era caro (relato de Simon Hay, ex-presidente da dunnhumby);
• Depois: a dunnhumby passou a analisar 100% dos dados, a produzir relatórios diários e a chegar ao nível de cada produto, segundo Dunn;
• 1997: os vales personalizados chegaram ao nível individual, com base em segmentação detalhada. Os clientes pertenciam a vários segmentos, e a sobreposição determinava as ofertas;
• Produtos e lojas: a linha de marca própria Finest, lançada com base em informações do Clubcard, vale 2 bilhões de libras por ano em vendas, segundo Hay, e os dados também orientaram a localização de lojas e o formato de conveniência Metro.

Que resultados a Tesco obteve?

Segundo a narrativa da Computer Weekly, a Tesco superou a Sainsbury’s no primeiro ano e, em menos de três anos, o Clubcard ajudou a dobrar a participação da rede no mercado de supermercados. Dunn estimou que o Clubcard e a dunnhumby geraram 60 bilhões de libras em vendas adicionais para a Tesco nos dez anos seguintes. Esses números vêm de executivos e fundadores da dunnhumby, que têm interesse na história, e a fonte não traz estudo independente que isole o efeito do cartão de outros fatores, como preços, novas lojas e a concorrência. A Wikipedia confirma apenas que, em 1994, a Tesco era a segunda do mercado, atrás da Sainsbury’s.

O que o Clubcard ensina sobre segmentação?

Que o cliente médio não existe. Uma rede com 16 milhões de cartões impressos para o lançamento, número citado por Dunn, tem 16 milhões de histórias de compra. A segmentação separa esses clientes em grupos com hábitos e necessidades diferentes, como quem compra por promoção, quem compra produtos premium, quem tem filhos pequenos. Cada grupo recebe ofertas distintas, e o analista mede a resposta de cada um.

Um exemplo com dados inventados: uma rede envia um vale de 5 reais em fraldas a todos os 100.000 clientes de uma região, e 4% o usam. Se o mesmo vale for enviado apenas aos 8.000 clientes que compraram produtos infantis nos últimos 60 dias, e 30% o usam (2.400 usos), a taxa de resposta sobe 7,5 vezes e os envios caem 92%, de 100.000 para 8.000. O total de usos diminui de 4.000 para 2.400, e o analista precisa verificar se os clientes excluídos comprariam fraldas de qualquer forma. A segmentação concentra o investimento em quem tem maior chance de responder, e a comparação entre grupos mostra se o vale cria compra nova ou apenas desconta uma compra que já ocorreria.

Como testar um programa de fidelidade antes do lançamento?

A Tesco testou em nove lojas antes de lançar em todo o país, e o desenho do teste importa tanto quanto a decisão de testar. Um roteiro básico para o analista:

1. Escolher lojas de teste e lojas de controle semelhantes, em porte, perfil de cliente e histórico de vendas;
2. Definir antes o indicador de sucesso: frequência de visita, gasto por visita, retenção de clientes ou margem;
3. Medir o período anterior nas duas frentes, para saber de onde cada loja parte;
4. Rodar por tempo suficiente. O teste da dunnhumby durou 10 semanas, e a análise inicial de dados usou três meses de vendas;
5. Comparar teste e controle, descontando fatores externos como feriados e promoções da concorrência;
6. Decidir com um critério numérico fixado antes, como um aumento mínimo de gasto por cliente.

Houve conflito sobre o uso dos dados?

Sim, em dois sentidos. O primeiro foi comercial: Dunn contou à Computer Weekly que a Coca-Cola queria dar cupons a compradores de Pepsi, e a dunnhumby insistiu em que as promoções fossem apenas para clientes já existentes, o que causou uma grande disputa. O segundo foi de privacidade: a Wikipedia registra a preocupação de ativistas de que grandes empresas saibam demais sobre os consumidores, e das formas como a Tesco e a dunnhumby usam os dados.

O que a LGPD exige de um programa desse tipo no Brasil?

A Lei Geral de Proteção de Dados (Lei 13.709/2018) estabelece, no art. 6º, princípios como finalidade (usar os dados para o propósito informado), adequação e necessidade (coletar apenas o que é preciso), e o art. 7º lista as bases legais que autorizam o tratamento, entre elas o consentimento. Um programa de fidelidade brasileiro precisa informar ao cliente que dados coleta, para quê e por quanto tempo, e o analista de inteligência de mercado deve trabalhar dentro desses limites, com dados protegidos e acesso restrito.

Como a dunnhumby se transformou?

A Tesco comprou 53% da dunnhumby em 2001, por um valor divulgado de 30 milhões de libras, e aumentou a participação para 84% em 2006, segundo a Wikipedia. A empresa passou a vender dados de clientes para fabricantes de bens de consumo, que chegaram a ser 80% da receita, e os fundadores se afastaram em 2011, de acordo com a Computer Weekly.

Que lições o caso traz para a inteligência de mercado?

1. Dados de comportamento superam opinião. O Clubcard registrava o que as pessoas compravam, e não o que diziam que comprariam;
2. Teste pequeno antes de escalar. Nove lojas e dez semanas, a um custo orçado em 250.000 libras, antes de um programa nacional;
3. Calcule o ponto de equilíbrio. O retorno de 1% exige um aumento de vendas proporcional à margem;
4. Segmente. A mesma verba rende mais quando vai a quem tem probabilidade de responder;
5. Proteja o cliente. O valor dos dados depende da confiança de quem os fornece.

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