O Poder do Analista de Processos: Ford e Mazda – O contas a pagar de 500 pessoas que ensinou a repensar processos

O departamento de contas a pagar da Ford na América do Norte empregava mais de 500 pessoas, enquanto o da Mazda tinha 5. A comparação, publicada por Michael Hammer em 1990 na Harvard Business Review no artigo “Reengineering Work: Don’t Automate, Obliterate”, levou a Ford a abandonar o plano de cortar 20% do quadro com sistemas melhores e a redesenhar o processo inteiro, o que resultou em uma redução de 75%. O caso fundou a reengenharia de processos e mostra a tarefa central do analista de processos: antes de automatizar um fluxo, perguntar se ele deveria existir.

Como funcionava o contas a pagar da Ford?

Funcionava por conferência de três documentos, o que a contabilidade chama de conciliação tripla (three-way matching). Segundo o artigo de Hammer, o setor de compras enviava uma ordem de compra ao contas a pagar, o controle de materiais enviava um documento de recebimento e o fornecedor enviava uma fatura. A equipe cruzava os três papéis antes de pagar.

O problema estava nas divergências. Hammer registra que o trabalho de resolver os casos em que ordem, recebimento e fatura não coincidiam consumia a maior parte do tempo do setor. Antes da mudança, a contabilidade comparava 14 itens de informação entre os três documentos para liberar um pagamento.

O que a comparação com a Mazda revelou?

A Ford havia planejado cortar cerca de 20% do pessoal por meio de racionalização e de novos sistemas de computador, que seriam uma melhoria modesta do processo existente. Ao observar a Mazda, a Ford encontrou um contas a pagar com ao todo 5 pessoas. Em palavras de Hammer, o contas a pagar da Ford na América do Norte “empregava mais de 500 pessoas” enquanto o da Mazda “consistia de um total de 5 pessoas”.

A Mazda é uma empresa menor do que a Ford, e o porte explica parte da distância. Ainda assim, a comparação mostrou que a meta de 20% era tímida: o objetivo foi revisto para cortar “muitas centenas” de funcionários.

Como o processo foi redesenhado?

A Ford adotou o que Hammer chama de processamento sem fatura (invoiceless processing). O novo fluxo, segundo o artigo, ficou assim:

1. O setor de compras passou a registrar os pedidos em um banco de dados on-line, em vez de enviar cópias em papel;
2. Quando a mercadoria chega, o recebimento consulta o banco de dados e, se existe um pedido aberto, registra a entrada;
3. O sistema compara apenas três itens: número da peça, unidade de medida e código do fornecedor;
4. Os fornecedores foram instruídos a não mandar fatura. Nas palavras de Hammer, “não há faturas com que se preocupar, porque a Ford pediu aos fornecedores que não as enviem”.

A conferência saiu de 14 itens para 3, uma redução de aproximadamente 79% (11 itens a menos em 14). O pagamento passou a depender do registro do recebimento contra um pedido aberto, e não da chegada de um papel.

Qual foi o resultado?

A Ford obteve, segundo Hammer, “uma redução de 75% no quadro, e não os 20% que teria conseguido com um programa convencional”. Em números, um quadro de mais de 500 pessoas com corte de 75% fica em cerca de 125. O programa convencional teria deixado cerca de 400, de modo que a diferença entre as duas abordagens foi de aproximadamente 275 posições.

Quanto isso valeria em reais? Uma simulação

Suponha, com valores inventados, que o custo total de cada pessoa do setor seja R$ 6.000 por mês, incluindo encargos. Cada posição custa R$ 72.000 por ano. As 275 posições de diferença entre os dois caminhos equivaleriam a R$ 19,8 milhões por ano (275 vezes R$ 72.000). Esse tipo de conta, comparando o ganho da melhoria incremental com o do redesenho, é o que um analista leva à diretoria para justificar uma mudança mais ousada.

O que significa “não automatize, elimine”?

O título do artigo é uma tese: automatizar um processo mal desenhado apenas acelera o desperdício. Hammer escreve que as empresas devem “eliminar” os processos antigos e recomeçar, em vez de embuti-los em software. No caso da Ford, a tecnologia teve papel decisivo, com o banco de dados on-line, mas o ganho principal veio da decisão de eliminar a fatura e a conciliação tripla.

A diferença entre as abordagens pode ser resumida em quatro pontos:

• Melhoria contínua: corrige falhas do processo existente, em passos pequenos e frequentes;
• Automação: repete o processo existente com menos trabalho manual;
• Redesenho (reengenharia): pergunta o que o cliente do processo precisa e reconstrói o fluxo a partir disso;
• Eliminação: suprime etapas que existem por hábito ou por desconfiança, como o controle redundante entre três documentos.

Como a reengenharia apareceu em outro setor?

O artigo de Hammer traz o caso da seguradora Mutual Benefit Life (MBL). O processo de análise de uma proposta tinha até 30 etapas, passava por 5 departamentos e envolvia 19 pessoas. O prazo variava de 5 a 25 dias, com 24 horas no melhor caso. A empresa criou a figura do gestor de caso, que conduz cada proposta do recebimento à emissão da apólice.

Segundo Hammer, as propostas podiam ser concluídas em apenas 4 horas, com prazo médio de 2 a 5 dias, e cada gestor de caso passou a tratar mais do que o dobro do volume anterior de novas propostas. O artigo registra também que a MBL eliminou 100 cargos nos escritórios regionais. O dado é um lembrete de que a reengenharia tem custo humano, e que a comunicação e o destino das pessoas fazem parte do projeto.

Por que a conciliação tripla existia?

Porque protege contra dois riscos reais: pagar por algo que não foi pedido e pagar por algo que não chegou. A conferência dos três documentos era a forma de garantir que a empresa só pagasse o que havia comprado e recebido. O redesenho da Ford manteve a proteção e mudou o mecanismo: a ordem de compra registrada em um banco de dados e o recebimento confirmado contra ela já respondem às duas perguntas, e a fatura, que repetia a informação, deixou de ser necessária.

O raciocínio vale para qualquer controle. Antes de eliminar uma etapa, o analista identifica o risco que ela cobre e verifica se outro ponto do processo já o cobre de forma mais barata.

Quanto custa uma divergência em um processo de pagamentos?

O artigo de Hammer afirma que as divergências consumiam a maior parte do tempo do setor. Uma simulação com números inventados ajuda a entender o peso disso. Considere um contas a pagar que processa 20.000 pagamentos por mês, com 10% de divergências entre os documentos, ou 2.000 casos. Se cada divergência exige 40 minutos de investigação e contato com o fornecedor, são 80.000 minutos, ou cerca de 1.333 horas por mês, o equivalente a aproximadamente 8 pessoas em tempo integral (considerando 168 horas por mês). Reduzir a divergência de 10% para 2%, por meio de um cadastro único de pedidos e de recebimentos, derrubaria o volume para 400 casos e o trabalho para cerca de 267 horas.

O mesmo exemplo mostra a lógica do caso Ford: o maior ganho não está em investigar mais depressa, e sim em reduzir a quantidade de divergências na origem.

Que indicadores acompanham um processo de contas a pagar?

• Custo por pagamento processado: total do setor dividido pelo número de pagamentos;
• Taxa de divergência: porcentagem de pagamentos com algum desencontro entre pedido, recebimento e cobrança;
• Prazo de pagamento: dias entre a entrada da mercadoria e a liquidação;
• Pagamentos sem retrabalho: porcentagem que passa direto, sem intervenção manual;
• Quantidade de itens conferidos por pagamento: no caso Ford, caiu de 14 para 3.

Como um analista de processos conduz um redesenho?

1. Mapear o processo atual com tempos, volumes e pessoas envolvidas;
2. Questionar cada etapa: por que existe, quem exige, o que aconteceria se fosse suprimida;
3. Procurar controles redundantes. A conciliação de três documentos da Ford é um exemplo: o pedido e a chegada da mercadoria já comprovam a compra, o que torna a fatura dispensável;
4. Comparar com referências externas. A comparação com a Mazda abriu a discussão na Ford;
5. Desenhar o novo fluxo e testar em uma área-piloto antes da expansão;
6. Medir o resultado em prazo, custo, erro e satisfação do cliente interno.

Que perguntas revelam uma etapa desnecessária?

• Se esta etapa fosse suprimida, que risco concreto surgiria, e qual a probabilidade?
• Esta conferência encontra erros com que frequência? Se for rara, pode ser trocada por amostragem;
• Quem usa o resultado desta etapa, e o que faz com ele?
• A informação já existe em outro sistema, ou está sendo digitada de novo?

O que o caso Ford ensina a um analista de processos?

Dois fatos do caso resumem o aprendizado. O primeiro é que um número externo pode mudar a ambição de um projeto: foi a existência do contas a pagar de 5 pessoas que fez a Ford abandonar a meta de 20%. O segundo é que a maior economia veio de eliminar a fatura, e não de acelerar a conferência dela. O papel do analista é encontrar, em cada processo, o equivalente da fatura da Ford: um controle que existia por tradição e que ninguém questionava.

No Guia de Carreiras da Strong sobre o Analista de Processos, estão a formação recomendada, as competências e as faixas salariais da função.