O Poder do Analista de RH: Projeto Oxygen – Os dados do Google sobre o que faz um bom gestor

O Projeto Oxygen foi a pesquisa interna iniciada pelo Google no começo de 2009 para descobrir, com dados, o que distingue os bons gestores da empresa. A equipe analisou mais de 10 mil observações sobre gerentes, em mais de 100 variáveis, e chegou a uma lista de oito comportamentos. O resultado que mais chamou atenção: em uma empresa de engenheiros, o conhecimento técnico do chefe ficou em último lugar entre os oito.

O estudo se tornou a referência mais conhecida de people analytics, a aplicação de análise de dados à gestão de pessoas, área em crescimento na carreira de analista de recursos humanos.

O que foi o Projeto Oxygen?

Foi um trabalho conduzido pela área de pessoas do Google, liderada por Laszlo Bock, vice-presidente de Operações de Pessoas, com Prasad Setty, vice-presidente de People Analytics e Remuneração. O projeto veio a público em reportagem de Adam Bryant no New York Times, publicada em 12 de março de 2011.

A pergunta era simples e, para o Google, incômoda: gerentes fazem diferença? Em uma cultura de engenharia, a suspeita de que chefes são dispensáveis é comum. A empresa decidiu tratar a dúvida como tratava qualquer outra, com dados.

Que dados foram analisados?

A equipe reuniu informações que a empresa já possuía, de três fontes:

• avaliações de desempenho;
• pesquisas de feedback dos funcionários sobre seus chefes;
• indicações de gerentes para prêmios internos.

O volume somou mais de 10 mil observações sobre gestores, distribuídas em mais de 100 variáveis. Além dos números, houve entrevistas, que renderam mais de 400 páginas de anotações codificadas para análise.

Vale notar o que a equipe não fez. Não encomendou uma pesquisa nova nem contratou uma consultoria para trazer um modelo pronto. Organizou e cruzou dados que estavam espalhados em sistemas de RH. A maior parte das empresas médias tem material equivalente e nunca o analisou.

Quais comportamentos definem um bom gestor?

O estudo chegou a oito. Entre os comportamentos descritos na reportagem estão:

• ter uma visão e uma estratégia claras para a equipe;
• apoiar o desenvolvimento de carreira dos funcionários;
• ser produtivo e orientado a resultados;
• fazer reuniões individuais com cada membro do time;
• ajudar a resolver problemas fazendo perguntas, em vez de dar ordens;
• demonstrar interesse pela vida e pela carreira das pessoas;
• ter conhecimento técnico para orientar a equipe.

A lista parece óbvia. O valor não estava na originalidade dos itens. Estava na ordem e na prova.

Por que o conhecimento técnico ficou em último?

Porque os dados mostraram que os funcionários valorizavam mais o chefe acessível, que conversava individualmente, fazia perguntas e se interessava por suas carreiras, do que o chefe tecnicamente brilhante. A competência técnica contava, e por isso entrou na lista. Contava menos que as outras sete.

O achado contraria uma prática comum em empresas de tecnologia: promover a gerente o melhor técnico, na suposição de que o time respeitará quem domina mais o ofício. O estudo indicou que essa é a habilidade menos decisiva das oito.

O que a empresa fez com o resultado?

Usou a lista para orientar e desenvolver seus gerentes. O efeito medido foi específico: houve melhora estatisticamente significativa na qualidade da gestão de 75% dos gerentes com pior desempenho.

O número merece atenção. O resultado divulgado se refere à base da distribuição, os gerentes com pior avaliação, que é onde o ganho potencial é maior.

Quais são os limites do estudo?

Três ressalvas evitam a leitura ingênua:

1. Os resultados são do Google. A pesquisa descreve o que funcionava naquela empresa, com aquele perfil de funcionário. A ordem dos oito comportamentos pode ser outra em uma fábrica ou em um hospital.
2. A fonte pública é jornalística. Os números divulgados vêm de uma reportagem e de declarações de executivos da própria empresa, e não de um artigo científico com dados abertos.
3. Correlação exige cuidado. Bons gestores tinham equipes mais satisfeitas, e a análise precisa descartar a hipótese inversa, de que equipes boas fazem o chefe parecer melhor.

O método é transferível. A lista de respostas, nem tanto.

O que o Projeto Oxygen ensina a quem quer trabalhar com recursos humanos?

Ensina que RH pode responder perguntas de gestão com evidência. “O que faz um bom chefe aqui?” deixou de ser assunto de opinião e virou análise de 10 mil registros.

Ensina também a começar pelo que já existe. Avaliações de desempenho, pesquisas de clima e dados de rotatividade costumam ficar em planilhas separadas. O analista de recursos humanos que os reúne e cruza consegue dizer quais áreas perdem mais gente, sob quais gestores e por quê. Foi isso que o Google fez, antes de qualquer ferramenta sofisticada. Formação, rotina e remuneração da área estão na página de Analista de Recursos Humanos do Guia de Carreiras.