O Poder do Consultor: Marvin Bower – Como a McKinsey transformou conselho em profissão

Marvin Bower (1903–2003) é considerado o pai da consultoria de gestão moderna. Advogado de formação, ele entrou em 1933 na firma de James O. McKinsey, reergueu o escritório de Nova York como McKinsey & Company em 1939, depois da morte do fundador, e comandou a empresa como diretor-gerente de 1950 a 1967. Sua contribuição foi tratar a consultoria como profissão, com padrões de conduta inspirados nos escritórios de advocacia, e não como um serviço comercial qualquer.

Quem pensa na carreira de consultor empresarial trabalha, queira ou não, dentro do modelo que Bower desenhou.

Quem foi Marvin Bower?

Marvin Bower nasceu em Cincinnati, Ohio, em 1º de agosto de 1903. Formou-se em Economia e Psicologia pela Brown University em 1925, em Direito por Harvard em 1928 e pela Harvard Business School em 1930. Morreu em Delray Beach, na Flórida, em 22 de janeiro de 2003, aos 99 anos.

A combinação de diplomas explica o que ele faria. De 1930 a 1933, foi advogado associado no escritório Jones, Day, Reavis & Pogue, em Cleveland. Foi dali que ele tirou o modelo de padrões “absolutamente altos” que levaria para a consultoria. Quando entrou na McKinsey, a firma tinha dois escritórios e cerca de 15 funcionários.

Como ele chegou à McKinsey?

Em 1933, James O. McKinsey o contratou para dirigir a filial de Nova York de sua firma, sediada em Chicago. McKinsey morreu em 1937. Dois anos depois, em 1939, Bower reergueu o escritório de Nova York com o nome McKinsey & Company.

A cronologia de sua atuação:

1. 1933: entrada na firma.
2. 1937: morte de James O. McKinsey.
3. 1939: refundação do escritório de Nova York como McKinsey & Company.
4. 1950 a 1967: diretor-gerente.
5. Até 1992: diretor e sócio.

Bower esteve ligado à firma por 59 anos. Manteve o nome do fundador na porta, embora a empresa que se tornou referência mundial tenha sido construída por ele.

O que significa tratar consultoria como profissão?

Significa aplicar à assessoria de empresas os padrões da advocacia. Bower descrevia a McKinsey como “um escritório de advocacia que não pratica o direito”. A ideia aparecia até no vocabulário que ele exigia:

• a firma tinha clientes, e não fregueses;
• tinha uma prática e membros, e não um negócio e empregados;
• não negociava com clientes, apenas “fazia arranjos”;
• seus consultores diziam ao cliente a verdade como a viam, mesmo com risco de perder a conta.

Ele justificava o cuidado com as palavras: “Os termos que usamos refletem a maneira como pensamos”. O mesmo valia para a aparência. Ternos escuros foram obrigatórios na firma até 1995.

No início dos anos 1940, a cobrança deixou de ser por dia trabalhado e passou a ser por valor entregue, com o argumento de que a contribuição da firma não podia ser “medida em horas”.

A diferença em relação a um fornecedor comum é prática. Um vendedor quer que o cliente compre mais. Um conselheiro profissional às vezes precisa dizer ao cliente que ele não precisa do serviço, ou que o problema é outro. Para que esse conselho tenha valor, o cliente tem de acreditar que não há interesse comercial por trás.

Por que ele vendeu suas ações pelo valor contábil?

Esse é o episódio que mais revela seu pensamento. Em 1963, aos 60 anos, Bower vendeu sua participação de volta à firma pelo valor contábil, o valor registrado nos livros. Recusou os caminhos que outros fundadores seguiram, de vender a terceiros ou abrir o capital.

O efeito foi duplo: os sócios mais jovens conseguiram comprar participação, e a firma continuou independente. Um dono de fora cobraria lucro crescente, e a pressão por lucro colocaria o interesse da firma acima do interesse do cliente.

A decisão criou um padrão: a firma pertence aos sócios que nela trabalham, e cada geração a entrega à seguinte pelo preço que pagou.

O que isso tem a ver com independência?

Tudo. Um consultor só consegue dar um parecer desagradável se não depender daquele cliente nem de um acionista que cobra crescimento a cada trimestre. A estrutura societária que Bower defendeu é a condição material da independência que ele pregava.

Que livros ele escreveu?

Três, que formam o registro de suas ideias:

• The Will to Manage (1966), sobre como o sucesso de uma empresa depende de um sistema de gestão deliberado;
• The Will to Lead (1997), publicado pela Harvard Business School Press, sobre empresas dirigidas por redes de líderes;
• Perspective on McKinsey, publicação interna para os profissionais da firma.

O modelo de Bower tem críticos?

O ideal profissional que ele descreveu é um padrão, e não uma garantia. A firma que tinha cerca de 15 funcionários em 1933 chegou a 7.500 consultores em 45 países, e crescimento desse porte testa qualquer regra de conduta.

O aviso que fica é este: a regra de pôr o cliente em primeiro lugar precisa ser defendida a cada contrato, porque o incentivo econômico empurra para o lado contrário.

O que o caso Bower ensina a quem quer ser consultor?

Ensina que o produto de um consultor é confiança. Planilhas e relatórios são o meio. O que o cliente compra é a opinião de alguém que não tem motivo para agradá-lo.

Ensina também que reputação se constrói com recusas. Dizer não a um projeto fora da competência, discordar do presidente que paga a conta e abrir mão de ganho pessoal pela continuidade da firma são decisões que custam no curto prazo. O consultor empresarial que as toma vende mais caro depois. Formação, rotina e remuneração da área estão na página de Consultor Empresarial do Guia de Carreiras.