O Poder do Planejamento Estratégico: Apple 1997 – A estratégia de cortar 15 modelos para salvar a empresa

Em setembro de 1997, a Apple estava a dois meses da falência, segundo o estrategista Richard Rumelt, e o planejamento que a salvou foi um exercício de subtração: a linha de computadores de mesa caiu de 15 modelos para um, os portáteis foram reduzidos a um modelo e cinco dos seis grandes varejistas nacionais deixaram de vender a marca. Quem comandou o corte foi Steve Jobs, que voltou ao comando em agosto daquele ano. O episódio é estudado em cursos de planejamento estratégico porque mostra que uma estratégia boa muitas vezes consiste em decidir o que a empresa deixa de fazer.

Como estava a Apple em 1997?

A situação era de crise aberta. A participação do Mac no mercado de computadores pessoais caiu para cerca de 3% depois que Jobs encerrou o programa de licenciamento do sistema operacional, em 1997, segundo a Wikipedia; a participação já havia sido superior a 10%. Rumelt, no livro “Good Strategy, Bad Strategy”, registra que a Apple tinha menos de 4% do mercado de PCs na época das declarações de Jobs de 1998.

A cronologia da volta, de acordo com a Wikipedia:

• 20 de dezembro de 1996: a Apple anuncia a compra da NeXT por 429 milhões de dólares mais 1,5 milhão de ações. O negócio trouxe Jobs de volta à gestão pela primeira vez desde 1985;
• 9 de julho de 1997: o conselho afasta o presidente Gil Amelio, e Fred Anderson assume o comando do conselho no curto prazo e obtém capital de giro de bancos;
• Agosto de 1997: Jobs assume como presidente interino e começa a reestruturar a linha de produtos. Ele ocuparia o cargo de presidente de forma permanente de janeiro de 2000 a agosto de 2011.

Qual era o tamanho do problema financeiro?

A Wikipedia informa que, antes do anúncio da parceria com a Microsoft, a Apple tinha 1,2 bilhão de dólares em caixa e receita trimestral de 1,7 bilhão. No dia anterior ao anúncio, o valor de mercado era de 2,46 bilhões de dólares. Rumelt, por sua vez, descreve a empresa como a dois meses da falência em setembro de 1997. As duas fontes mostram o mesmo quadro por ângulos diferentes: uma empresa com receita alta e caixa expressivo, mas com negócios em desordem e uma confiança do mercado em queda.

O que Jobs cortou?

Rumelt lista a poda, e a lista dá a dimensão da mudança:

• Computadores de mesa: de 15 modelos para um só, o Power Mac G3;
• Portáteis: reduzidos a um laptop;
• Periféricos e impressoras: eliminados;
• Varejo: cinco dos seis grandes varejistas nacionais deixaram de ser parceiros;
• Engenharia: Jobs reduziu equipes de desenvolvimento, sem número divulgado na fonte;
• Fabricação: a maior parte da produção foi transferida para Taiwan;
• Estoque: caiu mais de 80%.

Em qualquer poda desse tamanho, cada item tende a ter defensores, porque atende a algum cliente e gera alguma receita. A decisão de cortar depende de uma tese sobre o problema da empresa: nesta leitura, a dificuldade da Apple era o excesso de produtos sem foco, e não a falta de produtos.

Por que a parceria com a Microsoft importou?

Jobs anunciou, na conferência Macworld de 1997, uma parceria em que a Microsoft investiria 150 milhões de dólares na Apple e se comprometeria por cinco anos a lançar o Office para Macintosh, segundo a Wikipedia. O valor equivalia a pouco mais de 6% do valor de mercado da Apple no dia anterior (150 milhões divididos por 2,46 bilhões), e a Wikipedia o descreve como em grande parte simbólico. O financeiro Fred Anderson disse que o dinheiro iria para educação e conteúdo criativo.

Rumelt acrescenta que Jobs conseguiu o investimento explorando a preocupação de Bill Gates com o processo do Departamento de Justiça americano contra a Microsoft. O valor simbólico estava na mensagem ao mercado: o principal fornecedor de software do Mac continuaria a apoiá-lo, e a maior concorrente se comprometia com a plataforma.

Qual foi o primeiro produto da nova fase?

O iMac. A Wikipedia registra que o primeiro movimento de Jobs como presidente interino foi desenvolver o iMac, que, segundo o texto, ganhou tempo para a reestruturação. É um exemplo da lógica de enxugar para concentrar: com os recursos de engenharia concentrados em poucas linhas, a empresa passou a ter equipes inteiras dedicadas a um produto de consumo.

A trajetória seguinte, citada por Rumelt, incluiu o lançamento do iPod em 2001 e do iPhone em 2007. Esses produtos não fazem parte do plano de 1997, mas ilustram o que uma empresa organizada em poucas frentes consegue investir.

O que é uma boa estratégia segundo Rumelt?

Para Rumelt, uma estratégia tem três elementos: um diagnóstico do problema, uma política orientadora que escolhe como enfrentá-lo e um conjunto de ações coerentes entre si. Em uma leitura deste artigo, o caso Apple ilustra os três. O diagnóstico: uma empresa com linhas de produtos demais e sem foco. A política orientadora: concentrar-se em poucos produtos de alta qualidade. As ações coerentes: cortar modelos, reduzir engenharia, simplificar a fabricação, reduzir parceiros de varejo e baixar o estoque.

Em 1998, Jobs disse a Rumelt, segundo o relato do próprio autor, que ia “esperar pelo próximo grande lance”. A frase indica uma estratégia em duas etapas: primeiro sobreviver e organizar a casa, depois buscar a grande aposta.

Como um analista de planejamento decide o que cortar?

O trabalho de poda de portfólio pede critérios objetivos. Uma sequência didática, que não é a metodologia usada pela Apple:

1. Listar todos os produtos com receita, margem, custo de estoque e custo de desenvolvimento;
2. Classificar por contribuição: margem total menos custos específicos do produto;
3. Identificar sobreposição: produtos que atendem ao mesmo cliente com a mesma função;
4. Estimar o efeito de cortar: quanto da receita migra para o produto que fica;
5. Decidir com a diretoria, com a lista do que será eliminado e do que será reinvestido.

Como seria uma simulação?

Uma fabricante fictícia de computadores vende 15 modelos, que somam R$ 600 milhões de receita. Cinco modelos respondem por 70% da receita (R$ 420 milhões); os outros dez dividem R$ 180 milhões, ou R$ 18 milhões cada em média. Se o custo de desenvolvimento, estoque e suporte de cada modelo é de R$ 15 milhões por ano, os dez modelos menores têm contribuição média de R$ 3 milhões antes de impostos, e vários podem estar no negativo. Cortar sete deles e transferir metade da receita para os modelos que ficam mantém R$ 63 milhões de receita (metade dos R$ 126 milhões dos sete modelos) e elimina R$ 105 milhões em custos (sete vezes R$ 15 milhões). O saldo é de R$ 42 milhões a favor da empresa (R$ 105 milhões economizados menos R$ 63 milhões de receita perdida), sem considerar o custo de produzir as unidades transferidas para os modelos que ficam. O exemplo é inventado, mas mostra por que a poda pode aumentar o resultado mesmo reduzindo a receita.

Quais indicadores acompanhar depois de uma poda de portfólio?

O corte só vira estratégia quando o resultado é medido. O caso Apple traz um número que mostra o efeito esperado, a queda de mais de 80% no estoque, e um analista pode montar um painel semelhante com cinco indicadores:

• Estoque em dias de venda: quantos dias de vendas o estoque cobre. A queda indica menos capital parado;
• Receita por produto ativo: mostra se cada item que ficou responde por uma fatia relevante do faturamento;
• Margem do portfólio: compara a margem antes e depois, já considerando a receita perdida;
• Participação de mercado: acompanha se o corte reduz a presença da marca além do previsto;
• Prazo de lançamento: equipes concentradas em menos projetos tendem a entregar mais depressa, e o prazo mostra se isso ocorreu.

Como comunicar os cortes a clientes, parceiros e equipes?

Rumelt registra que cinco dos seis grandes varejistas deixaram de ser parceiros e que as equipes de engenharia foram reduzidas, ou seja, os cortes afetaram quem estava dentro e fora da empresa. A comunicação precisa de três mensagens separadas:

1. Para as equipes: o que muda, quem fica em cada frente e qual é o objetivo do novo foco;
2. Para os parceiros comerciais: por que o canal foi reduzido, com critério claro e prazo de transição;
3. Para os clientes: até quando os produtos descontinuados terão suporte e qual é a alternativa dentro do portfólio.

A poda tem custo imediato e visível, e o benefício chega depois. Uma comunicação sem critério claro dá a impressão de improviso e amplia o dano que o corte já causa. Um analista de planejamento prepara a base numérica dessa conversa: quais produtos saem, quanto de receita está em jogo e quanto a empresa economiza.

Por que esse caso é lembrado em escolas de negócios?

Porque desmonta uma intuição comum, a de que mais produtos significam mais chances de acerto. A Apple de 1997 mostra o contrário: um portfólio de 15 modelos de desktop dificulta explicar ao cliente a diferença entre eles, e um modelo único permite uma mensagem simples. O planejamento estratégico, nesse caso, foi o instrumento que permitiu enxergar o excesso e propor a saída, com números, antes de a crise obrigar a empresa a decidir sem opções.

O que o caso Apple 1997 ensina?

• Foco é decisão de abrir mão. Cada corte tinha custo visível e benefício disperso;
• Estratégia exige coerência. Os cortes de produto, varejo, engenharia, fabricação e estoque apontavam para a mesma direção;
• A mensagem ao mercado faz parte do plano. A parceria com a Microsoft foi pequena frente ao valor de mercado da Apple e funcionou como sinal ao mercado;
• Primeiro sobreviver, depois crescer. A grande aposta veio depois da organização da casa.

O Guia de Carreiras da Strong sobre o Analista de Planejamento Estratégico mostra o caminho de formação e as faixas salariais de quem apoia decisões desse tipo dentro das empresas.