O Poder do CEO: Lou Gerstner – A virada da IBM nos anos 1990

Louis Gerstner Jr. (1942–2025) foi o executivo que assumiu a presidência da IBM em abril de 1993, quando a empresa estava em crise e se preparava para ser dividida em unidades independentes. Ele cancelou a divisão, reposicionou a companhia em torno de soluções integradas de tecnologia para empresas e a deixou, em 2002, com valor de mercado de 168 bilhões de dólares, contra 29 bilhões em 1993. Foi o primeiro presidente da IBM contratado de fora.

O caso é o exemplo mais citado de virada conduzida por um CEO, e contraria a ideia de que salvar uma empresa de tecnologia exige um especialista em tecnologia.

Quem foi Lou Gerstner?

Louis V. Gerstner Jr. nasceu em 1º de março de 1942. Formou-se no Dartmouth College em 1963 e concluiu o MBA na Harvard Business School em 1965. Morreu em 27 de dezembro de 2025, aos 83 anos.

Sua carreira antes da IBM passou por três empresas, nenhuma de computadores:

• McKinsey & Company: entrou aos 23 anos, virou sócio aos 28 e sócio sênior aos 31.
• American Express (1978–1989): comandou a área de cartões e viagens, em que o número de associados cresceu de 8,6 milhões para 30,7 milhões.
• RJR Nabisco (1989–1993): foi presidente-executivo depois da compra alavancada de 25 bilhões de dólares.

O currículo dizia consultoria, serviços financeiros e bens de consumo. A IBM escolheu, para seu pior momento, um executivo de fora do setor.

Qual era a situação da IBM em 1993?

A empresa estava em crise, e havia um plano em andamento para dividi-la em unidades autônomas. A premissa era que uma IBM inteira seria lenta demais diante de concorrentes especializados.

O que Gerstner decidiu?

Manter a IBM unida. Ele reverteu o plano de divisão e apostou no oposto: a vantagem da empresa era justamente ser a única capaz de oferecer a um grande cliente a solução completa, do equipamento ao software e ao serviço.

O raciocínio parte do cliente. Uma grande empresa que contrata tecnologia não quer coordenar dez fornecedores. Quer que alguém faça tudo funcionar junto.

As medidas que acompanharam a decisão:

1. Foco em soluções integradas de tecnologia da informação para clientes corporativos.
2. Aposta no e-business, o uso da internet nos negócios das empresas.
3. Fim do desenvolvimento do sistema operacional OS/2 até o fim de 1994, encerrando uma disputa cara que a IBM estava perdendo.
4. Saída do mercado de computadores pessoais vendidos no varejo.

O que ele quis dizer com “a última coisa de que a IBM precisa é uma visão”?

A frase, dita logo depois da chegada, foi “a última coisa de que a IBM precisa agora é de uma visão”. Soou como provocação e pode ser lida como diagnóstico: em uma empresa em crise, a prioridade é executar e parar de perder dinheiro, e o discurso sobre o futuro vem depois.

Qual foi o custo da virada?

Alto, e pago pelos funcionários. Mais de 100 mil empregados foram demitidos durante a gestão de Gerstner.

Qualquer avaliação honesta do caso inclui esse número ao lado do valor de mercado. A empresa foi salva, e uma parte grande das pessoas que trabalhavam nela não ficou para ver.

Qual foi o resultado?

O valor de mercado da IBM passou de 29 bilhões de dólares em 1993 para 168 bilhões em 2002, multiplicação de 5,8 vezes em nove anos. Gerstner deixou a presidência-executiva em março de 2002 e a presidência do conselho em dezembro do mesmo ano.

Em 2002, publicou o livro Who Says Elephants Can’t Dance? (“Quem disse que os elefantes não dançam?”), em que conta a virada. O título resume a tese: tamanho não impede agilidade, desde que a empresa seja bem dirigida.

Por que um executivo de fora funcionou?

Por três motivos que o caso deixa ver:

• Ele não tinha compromisso com as decisões anteriores. Cancelar o OS/2 e o plano de divisão era difícil para quem os havia defendido por anos.
• Ele trazia experiência de outros setores. Consultoria, serviços financeiros e bens de consumo ensinam a olhar a empresa pelo lado de quem compra.
• Ele definiu um foco. A aposta em soluções integradas deu à empresa inteira uma razão para continuar junta.

O que o caso Gerstner ensina a quem quer ser CEO?

Ensina que a primeira tarefa de quem assume uma empresa em crise é decidir o que não fazer. As duas decisões mais importantes de Gerstner foram cancelamentos: o da divisão da empresa e o do OS/2.

Ensina também que o cargo é generalista por natureza. O CEO não precisa ser o melhor técnico da companhia. Precisa entender o cliente, alocar capital e fazer escolhas impopulares com clareza sobre o custo delas. Formação, trajetória e remuneração da função estão na página de CEO (Diretor Geral) do Guia de Carreiras.