O Poder do CGO: Facebook – O time de growth e a regra dos 7 amigos em 10 dias

“Levar qualquer pessoa a 7 amigos em 10 dias” foi a meta que orientou o time de crescimento do Facebook nos primeiros anos da rede social. A equipe, organizada por Chamath Palihapitiya, que entrou na empresa em 2007, concluiu, depois de testes extensos, que o usuário novo que alcançava esse número de conexões nesse prazo tinha muito mais chance de continuar usando o serviço. A descoberta transformou um objetivo vago, crescer, em uma métrica que cada área podia perseguir.

O episódio deu origem ao próprio nome da função: o que hoje se chama growth, área comandada pelo Chief Growth Officer (CGO), foi batizado ali.

Como surgiu o time de growth do Facebook?

Chamath Palihapitiya entrou no Facebook em 2007 e passou a trabalhar em iniciativas para aumentar a base de usuários. O foco estava em dois indicadores: o número de usuários ativos por dia e a quantidade de amigos adicionados por usuário.

O nome da área nasceu de improviso. Quando Sheryl Sandberg e Mark Zuckerberg perguntaram a Chamath como chamar aquele trabalho, a resposta, em paráfrase, foi: “Não sei, eu só chamo isso de crescimento”.

A equipe era multidisciplinar desde o início. Atuava ao mesmo tempo em quatro frentes:

• marketing, com otimização para buscadores e mídia paga em busca;
• funcionalidades do produto;
• operações;
• automação e algoritmos.

Essa composição era a novidade. Em uma empresa tradicional, cada uma dessas frentes fica em um departamento, com metas próprias. No Facebook, estavam sob um só comando e uma só métrica.

O que é a regra dos 7 amigos em 10 dias?

É a constatação, obtida depois de testes e iterações extensos, de que o ponto de virada de um usuário novo era chegar a 7 amigos nos primeiros 10 dias. Chamath descreveu a descoberta em uma apresentação sobre o caminho do Facebook até 1 bilhão de usuários.

A lógica é intuitiva depois de enunciada. Uma rede social vazia não serve para nada. Quem entra e não encontra conhecidos vê uma página sem conteúdo e não volta. Quem encontra sete pessoas tem um fluxo de publicações para acompanhar.

Por que um número e um prazo?

Porque “engajar o usuário” não orienta ninguém, e “7 amigos em 10 dias” orienta. A meta numérica permite que cada equipe se pergunte o que pode fazer para aproximar o usuário novo do alvo:

• o time de produto facilita a busca por conhecidos;
• o time de dados sugere pessoas que o usuário provavelmente conhece;
• o time de comunicação envia lembretes nos primeiros dias.

Toda proposta passa a ser avaliada por uma pergunta simples: isso ajuda mais gente a chegar a 7 amigos em 10 dias?

O que é um “momento aha”?

É o nome que a área de growth dá ao instante em que o usuário percebe o valor do produto. Antes dele, a pessoa está experimentando. Depois, tem motivo para voltar.

O conceito tem aplicação geral. Cada produto tem o seu ponto, e o trabalho consiste em descobri-lo nos dados:

1. separar os usuários que continuaram dos que desistiram;
2. comparar o que os dois grupos fizeram nos primeiros dias;
3. identificar o comportamento que mais distingue um grupo do outro;
4. redesenhar a experiência inicial para levar mais gente a esse comportamento.

Um exemplo hipotético: um aplicativo de finanças pessoais descobre que quem cadastra três contas bancárias na primeira semana continua usando, e quem cadastra uma desiste. A meta do time passa a ser “três contas em sete dias”, e a tela de boas-vindas é refeita para isso.

A métrica tem limites?

Tem, e convém conhecê-los antes de copiar a fórmula:

• Correlação não é causa. Quem chega a 7 amigos pode ser justamente quem já tinha mais interesse. Só testes controlados mostram se empurrar um usuário até o número muda o comportamento dele.
• O número é do Facebook. Sete e dez valiam para aquela rede, naquele momento. Outra empresa precisa encontrar os seus.
• Métrica única distorce. Uma equipe cobrada só por conexões pode forçar sugestões de amizade indesejadas. O crescimento que incomoda o usuário cobra a conta depois.

O terceiro ponto pede atenção de quem comanda. Uma meta eficaz precisa de limites definidos por alguém acima do time que a persegue.

Por que o caso criou uma função nova?

Porque mostrou que crescimento podia ser uma disciplina com método, e não um efeito colateral de marketing. O modelo é o de um time dedicado, com profissionais de produto, dados e marketing trabalhando juntos, sob um executivo que responde pelo conjunto.

O CGO é o desdobramento dessa história: um executivo responsável pelo crescimento como um todo, com autoridade sobre áreas que antes respondiam a diretores diferentes.

O que o caso Facebook ensina a quem quer ser CGO?

Ensina que a primeira tarefa da função é traduzir “crescer” em uma métrica acionável. Enquanto a meta for abstrata, cada área puxa para um lado.

Ensina também que o CGO trabalha na junção entre departamentos. A regra dos 7 amigos só funcionou porque produto, dados e marketing obedeciam ao mesmo número. Formação, trajetória e remuneração da função estão na página de Chief Growth Officer (CGO) do Guia de Carreiras.