Guia de Carreiras - Strong
Um guia completo sobre a carreira de
Growth / Chief Growth Officer (CGO)
O profissional de Growth é responsável por fazer uma empresa crescer de forma medida e repetível. Une marketing, produto, dados e vendas sob uma única meta de receita, testando hipóteses em ciclos curtos. No topo da carreira, o Chief Growth Officer responde ao CEO pelo crescimento do negócio.
Leia mais → Salário e CarreiraVocê tem perfil de Growth / Chief Growth Officer (CGO)?
Qual é a importância de um CGO?
Hotmail e seu crescimento explosivo: uma frase no rodapé valeu mais do que qualquer campanha de TV
Em 1996, o Hotmail crescia devagar até alguém sugerir uma linha no fim de cada mensagem enviada pelos usuários: um convite para criar uma conta gratuita. Sem verba de mídia, o serviço saltou de zero a 12 milhões de usuários em cerca de um ano e meio — e foi vendido à Microsoft por centenas de milhões de dólares. A ideia não veio da agência: veio de alguém que olhou para o produto e enxergou nele um canal de distribuição. É essa a lógica que o Dropbox repetiu ao dar espaço extra a quem convidasse amigos, que o Airbnb usou ao publicar seus anúncios em outra plataforma, e que o Nubank aplicou ao construir uma fila de espera por convites que transformou cliente em vendedor. O profissional de growth existe porque o crescimento mais barato e mais durável raramente está na mídia paga — está escondido dentro da mecânica do próprio produto, esperando alguém com método e curiosidade para encontrá-lo.
Saiba tudo sobre a carreira de CGO!
Neste artigo você encontrará os seguintes assuntos:
Apresentação
Growth é a função que responde por fazer uma empresa crescer de forma medida, previsível e repetível. A definição parece óbvia até que se compare com o modelo tradicional: marketing cuidava de atrair, vendas de converter, produto de construir, e cada área media o próprio pedaço com indicadores próprios. Growth quebra essa divisão. A área trabalha sobre a jornada inteira do cliente — do primeiro contato à indicação de um amigo — e responde por uma meta única de receita, com autoridade para mexer em qualquer etapa que esteja travando o resultado.
De onde a função veio
O termo growth hacking apareceu em 2010, quando empresas de tecnologia americanas perceberam que times mistos de marketing e engenharia encontravam crescimento em lugares que nenhuma das duas áreas olhava sozinha. O nome envelheceu mal — sugere atalho, quando o trabalho é o oposto disso —, mas a estrutura pegou. No Brasil, chegou pelas startups por volta de 2015 e, a partir de 2020, migrou para bancos, varejistas, seguradoras e redes de ensino. Hoje é raro encontrar uma empresa com operação digital relevante sem alguém formalmente responsável por essa agenda.
O método é o produto do trabalho
Growth não é uma coleção de táticas: é um ciclo. Identifica-se o gargalo do funil, formula-se uma hipótese com lógica explícita, define-se o teste e o critério de sucesso antes de rodar, mede-se o resultado e decide-se entre escalar, ajustar ou matar. Times maduros rodam esse ciclo semanalmente. A vantagem competitiva não está em ter ideias melhores — está em testar mais ideias por trimestre do que o concorrente e em desistir das ruins mais rápido.
O funil AARRR e o vocabulário da área
A área organiza o trabalho em cinco etapas conhecidas pela sigla AARRR: Aquisição (o cliente chega), Ativação (ele tem a primeira experiência de valor), Retenção (ele volta), Receita (ele paga) e Indicação (ele traz outros). O erro mais comum das empresas brasileiras é despejar verba na primeira etapa enquanto as três seguintes vazam. Um time de growth competente costuma encontrar mais receita corrigindo ativação e retenção do que comprando mais tráfego — e por uma fração do custo.
Product-led growth e a mudança de eixo
O modelo mais discutido da área nos últimos anos desloca o crescimento para dentro do produto. Em vez de o marketing convencer e o vendedor fechar, o próprio produto atrai, ativa e converte: teste gratuito, versão freemium, onboarding que entrega valor em minutos, mecanismos de convite embutidos. Slack, Notion, Figma e Canva cresceram assim. A consequência para a carreira é direta: o profissional de growth precisa de repertório de produto, não apenas de campanha.
A cadeira do Chief Growth Officer
No topo da trajetória está o CGO, executivo que reúne sob uma mesma diretoria marketing, vendas, produto e dados — ou, ao menos, a coordenação entre eles — e responde ao CEO por uma meta única de crescimento. A função surgiu como resposta a um problema recorrente: quando marketing responde por leads e vendas por fechamento, cada área otimiza o próprio número e ninguém responde pelo resultado do meio. O CGO existe para eliminar essa fronteira. Em algumas empresas, a cadeira substitui a do CMO; em outras, convive com ela com escopos distintos.
Particularidades do mercado brasileiro
Operar growth no Brasil impõe restrições próprias. O custo de mídia digital sobe acima da inflação por concentração de audiência em poucas plataformas, o que valoriza canais próprios e crescimento orgânico. O Pix reescreveu a etapa de pagamento e derrubou atrito em jornadas inteiras. O WhatsApp virou canal de aquisição, ativação e retenção em categorias que nenhum playbook importado previa. E a desigualdade de renda exige que o mesmo produto tenha proposta de valor coerente para públicos muito diferentes. Copiar o manual americano sem tradução costuma custar caro.
Salário médio e perspectivas de carreira do CGO
Salário médio
A remuneração varia conforme região, porte da empresa e nível de experiência. Cargos de liderança e especializações elevam significativamente os valores. A progressão típica acontece em etapas.
A remuneração em growth tem uma característica que a distingue de outras funções de marketing: o piso é mais alto e o teto depende menos de tempo de carreira do que de resultado comprovado. Um analista de growth começa acima de um analista de marketing tradicional, porque a barreira técnica de entrada é maior — exige dados, estatística e produto ao mesmo tempo. E um head de growth com histórico de ter destravado crescimento em uma empresa conhecida negocia em patamar que profissionais com o dobro de tempo de casa não alcançam.
Faixas por nível
Um analista de growth júnior parte de R$ 4.000 a R$ 6.500. Um analista pleno ou coordenador transita entre R$ 8.000 e R$ 15.000. Um gerente ou head de growth fica entre R$ 18.000 e R$ 35.000. O Chief Growth Officer parte de R$ 35.000 e ultrapassa R$ 90.000 mensais no pacote total em scale-ups com capital de risco e empresas listadas em bolsa. A partir da gerência, o salário fixo representa entre 50% e 70% da remuneração: o restante vem de bônus atrelado a metas de receita e de participação societária.
Fatores que influenciam a faixa salarial
- Região. São Paulo concentra as sedes de tecnologia e paga de 25% a 40% acima da média nacional. Florianópolis, Belo Horizonte, Recife e Campinas formam polos secundários relevantes. O trabalho remoto reduziu — sem eliminar — essa diferença, e abriu ainda a possibilidade de contratação por empresas estrangeiras pagando em moeda forte, o que distorce completamente as faixas locais.
- Modelo de negócio. SaaS B2B e fintechs pagam acima de e-commerce e marketplaces. A razão é técnica: receita recorrente torna o impacto de cada ponto de retenção mensurável e diretamente conversível em valuation.
- Estágio da empresa. Startups em série A pagam pouco em fixo e muito em equity. Empresas em série C ou pós-IPO invertem a proporção. Corporações tradicionais oferecem fixo alto, variável menor e menos autonomia.
- Escopo de responsabilidade. Responder por um canal vale menos do que responder pelo funil inteiro. Responder pelo funil vale menos do que responder por P&L. Essa distinção sozinha explica diferenças de 40% entre cargos de mesmo título.
- Histórico verificável. A área contrata por evidência. Um candidato que apresenta o que testou, o que aprendeu e o que aquilo gerou de receita negocia melhor do que outro com currículo mais longo e nenhum caso demonstrável.
- Inglês. Requisito de entrada em qualquer empresa com investidor ou operação internacional, e condição para acessar vagas remotas no exterior.
Tabela de faixas salariais
| Estágio | Faixa salarial mensal | Perfil típico |
|---|---|---|
| Estágio/Trainee | R$ 2.000 – R$ 3.500 | Estudante ou recém-formado |
| Analista de Growth Júnior | R$ 4.000 – R$ 6.500 | 0 a 3 anos de experiência |
| Analista Pleno / Coordenador de Growth | R$ 8.000 – R$ 15.000 | 3 a 6 anos de experiência |
| Gerente / Head de Growth | R$ 18.000 – R$ 35.000 | 6 a 12 anos de experiência |
| Chief Growth Officer (C-Level) | R$ 35.000 – R$ 90.000+ | 12+ anos, grande empresa |
Faixas de referência para 2026, considerando salário fixo mensal. Pacotes de gerência e C-level costumam incluir bônus por meta e participação societária não contabilizados acima.
Possibilidades de crescimento e próximos passos
- Analista → Coordenador. A virada acontece quando o profissional deixa de rodar testes e passa a priorizar quais testes valem o tempo do time. Costuma ocorrer entre o terceiro e o quinto ano, e o gargalo é aprender a dizer não a boas ideias.
- Coordenador → Gerente / Head. Exige responder por uma meta de receita e por um orçamento, não por um funil. É onde a leitura de unit economics deixa de ser desejável e vira condição.
- Head → Diretor / CGO. A conversa muda de experimento para modelo de negócio. O executivo passa a negociar com produto, comercial e financeiro, e a defender plano plurianual diante do CEO e de investidores. Formação executiva pesa nessa transição.
- CGO → CEO ou General Manager. Trajetória cada vez mais comum, porque o CGO já enxerga a empresa por todos os ângulos que importam para a receita.
Movimentos laterais também são frequentes: profissionais de growth migram para gestão de produto, estratégia corporativa, venture capital (avaliando startups) ou para atuação como consultor independente. Carreiras adjacentes incluem Analista de Marketing, Analista Comercial / Vendas e Analista de Negócios.
Mitos e Verdades da carreira de CGO
O que faz um CGO? Funções principais
Mapeia o funil e encontra o gargalo
Levanta os números de cada etapa da jornada — visita, cadastro, ativação, primeira compra, recompra, indicação — e identifica onde o vazamento é maior. Essa etapa define onde o time vai gastar o trimestre. Escolher o gargalo errado desperdiça meses de trabalho competente.
Formula hipóteses e desenha experimentos
Transforma intuição em hipótese testável, com raciocínio explícito, métrica de sucesso definida antes de rodar e prazo fechado. Uma hipótese bem formulada explica por que a mudança deveria funcionar — e o que se aprende mesmo se ela falhar.
Roda o ciclo de experimentação
Prioriza a fila de testes, coordena a execução com marketing, produto e engenharia, acompanha os resultados e decide entre escalar, ajustar ou encerrar. Times maduros mantêm um backlog priorizado e uma cadência semanal de revisão.
Constrói e mantém a infraestrutura de dados
Define o que será rastreado, garante que os eventos estejam corretos e que as fontes conversem entre si. É a parte menos visível e a mais determinante: nenhum experimento vale nada em cima de dado sujo, e a maioria das empresas descobre isso tarde.
Responde por métricas de negócio
Acompanha e responde por CAC, LTV, payback, churn, receita recorrente e taxa de ativação. Traduz esses indicadores para o conselho em linguagem de retorno sobre capital.
Trabalha dentro do produto
Propõe e testa mudanças de onboarding, precificação, mecânicas de convite, notificações e fluxos de conversão. Em empresas com product-led growth, a maior parte dos ganhos vem daqui — e não da mídia.
Otimiza aquisição paga e orgânica
Gerencia canais de mídia, SEO, conteúdo, parcerias e comunidade, buscando reduzir o custo de aquisição e diversificar as fontes de tráfego. Depender de um único canal é o risco mais subestimado da área.
Alinha marketing, vendas e produto
Em cargos de liderança, remove a fronteira entre as áreas: define metas comuns, arbitra prioridades e garante que ninguém esteja otimizando o próprio indicador às custas do resultado da empresa.
Documenta o aprendizado
Registra o que foi testado, o que funcionou e o que não funcionou. Sem esse acervo, a empresa repete os mesmos experimentos a cada troca de time — erro mais comum do que parece.
Onde trabalha um CGO?
Startups e scale-ups de tecnologia
O habitat de origem. Estruturas enxutas, autonomia alta, cobrança por métrica semanal e participação societária relevante no pacote. É onde a carreira acelera mais rápido e onde a rotatividade é maior. Concentra-se em São Paulo, com polos em Florianópolis, Belo Horizonte e Recife.
SaaS e software B2B
Modelo de receita recorrente, ciclo de venda mais longo e foco intenso em retenção e expansão de contas. É onde a disciplina de product-led growth está mais madura e onde os salários são mais altos por unidade de experiência.
Fintechs, bancos e seguradoras
Setor com maturidade alta em dados, obsessão por custo de aquisição e regulação pesada. O profissional de growth opera perto do risco e do compliance, e cada experimento precisa passar pelo crivo jurídico antes de ir ao ar.
E-commerce, marketplaces e varejo digital
Ciclo de resultado semanal, calendário comercial ditando a agenda e foco em conversão, recompra e ticket médio. É onde o volume de dados permite testar mais rápido do que em qualquer outro setor.
Educação e healthtechs
Jornadas longas, decisão de alta consideração e forte componente de confiança. Growth aqui trabalha nutrição de base, conteúdo de autoridade e redução de atrito em processos de matrícula ou agendamento — sempre dentro de limites regulatórios.
Empresas tradicionais em transformação digital
Indústria, energia, telecom, seguradoras e redes de varejo físico que abriram canais digitais e precisam fazê-los crescer. Estrutura mais lenta, dados mais bagunçados e resistência interna maior — mas escopo grande e menos concorrência pela vaga. Os polos industriais do ABC Paulista, da Baixada Santista e de Campinas concentram parte relevante dessas operações.
Agências, consultorias e carreira independente
Profissionais sêniores frequentemente migram para consultoria de growth, atendendo várias empresas médias, ou atuam como Head de Growth as a Service em regime de tempo parcial. Também é comum a atuação como conselheiro consultivo, mentor de aceleradora e docente em programas de pós-graduação.
Quais as habilidades e competências necessárias para ser CGO?
Soft skills
- Visão sistêmica
- Pensamento estratégico
- Tomada de decisão sob incerteza
- Pensamento analítico
- Comunicação
- Organização
- Liderança
Hard skills
- Ferramentas de análise de dados
- Precificação e monetização
- Domínio de ferramentas de IA generativa
- Ferramentas de visualização e BI
- Estatística
- Análise de indicadores
- Marketing digital
- Noções de Programação
Formação e qualificações recomendadas para CGO
Graduação: a base
Não existe curso de “Growth” e a profissão não é regulamentada. As portas de entrada mais comuns são Administração, Economia, Publicidade e Propaganda, Engenharia e Ciência da Computação. Administração e Economia entregam repertório de negócio e conforto com números — o que trava mais gente na passagem de analista para gerente. Publicidade entrega domínio de canal e comunicação. As engenharias entregam método e familiaridade com dados. A graduação define o ponto de partida, não o teto.
Pós-graduação e MBA: a transição para a liderança
É onde a carreira normalmente destrava. Um profissional com sete anos de experimentação sabe rodar testes; o que falta é a linguagem de estratégia, finanças e liderança exigida na mesa de diretoria. Um MBA reconhecido cumpre três funções ao mesmo tempo: preenche a lacuna em finanças e estratégia, oferece uma rede de executivos de setores diferentes — por onde circulam as vagas de diretoria que nunca viram anúncio — e sinaliza prontidão para escopo maior.
Os programas mais aderentes são o MBA com ênfase em Gestão Estratégica de Marketing, que trabalha marketing analytics e experiência do cliente multicanal, e o MBA com ênfase em Inteligência Artificial e Analytics para Negócios, para quem quer aprofundar o lado de dados. Quem mira a cadeira de CGO ou de CEO costuma escolher o MBA em Gestão Empresarial ou o MBA com ênfase em Gestão Comercial.
Conheça o MBA com ênfase em Gestão Estratégica de Marketing da Strong Business School, com certificação FGV.
Certificações e formação complementar
Certificações de plataforma (Google Ads, Meta Blueprint, GA4, HubSpot) têm valor no início e valor decrescente a partir da coordenação — ninguém contrata head de growth por certificado de ferramenta. O que pesa depois é domínio de SQL, estatística aplicada, análise de coorte e precificação. Programas de curta duração em Marketing e Vendas e de Inovação e Tecnologia preenchem lacunas pontuais sem interromper a rotina.
O portfólio vale mais que o currículo
A área contrata por evidência. Um documento que descreva três experimentos reais — hipótese, desenho, resultado, aprendizado, impacto em receita — vale mais em uma entrevista do que qualquer lista de cursos. Profissionais em transição costumam construir esse portfólio em projetos próprios, freelances ou iniciativas internas antes de disputar a primeira vaga formal.
Inglês
Requisito de entrada, não diferencial. A literatura da área é publicada em inglês primeiro, investidores e matrizes conversam em inglês, e as vagas remotas mais bem pagas exigem fluência.
Desafios e tendências para a carreira de CGO
Desafio: dados sujos travam tudo antes de começar
A promessa da área depende de medição confiável, e a maioria das empresas brasileiras tem eventos duplicados, definições conflitantes de “cliente ativo” e sistemas que não conversam. Boa parte do primeiro ano de um head de growth em empresa tradicional é gasta arrumando infraestrutura antes de rodar o primeiro teste relevante. Quem não avisa a diretoria disso no início costuma ser cobrado por resultado que ainda não é tecnicamente possível produzir.
Desafio: pressão por resultado em um método que depende de falha
Growth funciona porque testa muito e erra muito. Conselhos e investidores cobram por trimestre e interpretam experimento fracassado como desperdício. A tensão é permanente e explica boa parte da rotatividade da função. Profissionais que sobrevivem aprendem a reportar aprendizado e velocidade de ciclo como indicadores próprios, não apenas o resultado final.
Desafio: resistência interna
Mexer no produto, no preço e no discurso comercial significa entrar no território de outras áreas. Um time de growth sem patrocínio explícito do CEO passa o dia negociando permissão e não roda experimento nenhum. É o motivo mais comum pelo qual a estrutura fracassa em empresas grandes.
Desafio: custo de mídia acima da inflação
A concentração de audiência em poucas plataformas dá a elas poder de precificação. O custo por aquisição sobe ano após ano sem ganho proporcional de eficiência, o que empurra a área para canais próprios: base de dados, comunidade, conteúdo orgânico, indicação e mecânicas dentro do produto.
Tendência: IA generativa muda a economia do experimento
Produzir cinquenta variações de anúncio, de página ou de e-mail deixou de ser questão de orçamento. Isso multiplica o volume de testes possíveis e desloca o valor do profissional: a vantagem sai da capacidade de produzir e vai para a de escolher o que vale testar e interpretar o que o resultado significa. O risco novo é o volume sem critério — testar mil coisas irrelevantes rápido continua sendo irrelevante.
Tendência: GEO e a busca por respostas de IA
Parcela crescente das buscas termina em uma resposta gerada por IA, sem clique em site algum. Um canal inteiro de aquisição está sendo redesenhado, e a disciplina que trata disso — GEO (Generative Engine Optimization) ou AEO (Answer Engine Optimization) — entrou no escopo de growth. Marcas com dados estruturados, autoridade reconhecida e presença consistente aparecem nessas respostas; as demais somem de uma etapa inteira da jornada sem perceber.
Tendência: retenção vale mais que aquisição
Com capital de risco mais caro do que na década passada, a régua mudou: crescer queimando dinheiro deixou de impressionar investidor. A conversa migrou para eficiência — payback curto, churn baixo, receita recorrente. Isso empurra o profissional de growth para dentro do produto e para longe do gatilho fácil da mídia paga.
Tendência: privacidade, LGPD e o fim do rastreamento fácil
Restrições regulatórias e de plataforma reduziram a capacidade de rastrear usuários entre sites. Dados de primeira mão viraram ativo estratégico, e métodos que estavam fora de moda — testes de incrementalidade, modelos de mix de marketing — voltaram ao centro justamente por medirem o que a atribuição por clique não alcança.
Tendência: growth deixando a bolha da tecnologia
A demanda que mais cresce não vem de startups: vem de bancos, indústrias, seguradoras e redes de ensino montando a primeira estrutura de growth. Para o profissional, isso significa vagas com escopo grande, menos concorrência e um desafio diferente — vender o método internamente antes de aplicá-lo.
Tendência: a cadeira de CGO como rota para CEO
À medida que a função assume responsabilidade sobre receita, produto e experiência do cliente, cresce o número de CGOs promovidos a general manager e a CEO. A carreira deixou de ser especialidade técnica e virou uma das rotas mais amplas de formação de liderança executiva.
Conteúdos recomendados
Outras carreiras do Guia
- Analista de Marketing — a porta de entrada mais comum para quem migra para growth.
- Analista Comercial / Vendas — a outra metade do funil pelo qual o CGO responde.
- Analista de Negócios — perfil que traduz demanda de mercado em requisito de produto.
- Administrador — a formação de origem de boa parte dos líderes de growth brasileiros.
- Gestor de Projetos — a disciplina de execução que sustenta a cadência de experimentos.
- Analista de Investimentos — quem lê, do outro lado da mesa, os números que o time de growth produz.
Guias completos
Cursos da Strong Business School
- MBA com ênfase em Gestão Estratégica de Marketing
- MBA com ênfase em Inteligência Artificial e Analytics para Negócios
- MBA com ênfase em Gestão Comercial
- MBA em Gestão Empresarial
- Pós-Graduação em Marketing e Mídias Digitais
- Todos os MBAs e Pós FGV em Marketing e Vendas
- MBAs e Pós FGV em Inovação e Tecnologia
- Graduação na Strong Business School
- MBA & Pós FGV
Seja um CGO de sucesso! A Strong Business School te ajudará nessa caminhada
Saber rodar experimento leva à gerência. Chegar à diretoria exige outra coisa: sentar em uma mesa onde se fala de margem, capital e risco, e defender ali uma tese de crescimento com a mesma segurança de quem apresenta um plano industrial. Essa linguagem se aprende — e é exatamente o que um MBA reconhecido entrega.
Certificação FGV
Os programas de MBA e pós-graduação da Strong Business School são certificados pela Fundação Getulio Vargas, instituição eleita por cinco anos consecutivos uma das 150 melhores instituições de ensino do mundo, apontada como o 3º melhor think tank global no Global Go To Think Tank Index Report e primeira colocada no ranking do MEC que avalia as Instituições de Educação Superior. Em processo seletivo para liderança, a marca no diploma abre a conversa.
Corpo docente que vive o mercado
As aulas são conduzidas por professores que unem formação acadêmica de alto nível a atuação executiva. Discutir unit economics e precificação com quem administra P&L de verdade muda o que se leva da sala.
Turmas que são a sua futura rede
A maioria das vagas de liderança no Brasil é preenchida por indicação antes de virar anúncio. Uma turma de MBA reúne executivos de tecnologia, indústria, varejo, saúde e serviços financeiros — a rede por onde essas indicações circulam. Para muitos alunos, é o retorno mais concreto do programa.
Quatro unidades e formatos que cabem na rotina
A Strong Business School oferece MBA e pós-graduação FGV em Santo André, Santos, Osasco e Alphaville, nos formatos presencial, blended, live e online. Quem está em ascensão profissional não pode parar para estudar — e não precisa.
Comece agora: conheça o MBA com ênfase em Gestão Estratégica de Marketing da Strong Business School e dê o próximo passo rumo à liderança de crescimento.
FAQ
Perguntas e respostas
O que faz um profissional de Growth?
Mapeia o funil do cliente, identifica onde o crescimento trava, formula hipóteses, roda experimentos com marketing, produto e engenharia, mede os resultados e escala o que funciona. Responde por indicadores de negócio como CAC, LTV, churn e receita, e não por métricas de campanha isoladas.
Qual a diferença entre Growth e Marketing Digital?
Marketing digital atua principalmente sobre aquisição, usando canais pagos e orgânicos. Growth atua sobre o funil inteiro — aquisição, ativação, retenção, receita e indicação — e tem autoridade para propor mudanças dentro do produto e na precificação. Marketing digital é uma das ferramentas que growth usa.
Qual a diferença entre CGO e CMO?
O CMO tem raiz em marca, posicionamento e comunicação, com responsabilidade crescente sobre receita. O CGO nasce da união de marketing, vendas e produto sob uma única meta de crescimento e é mais comum em empresas de tecnologia. Em algumas organizações os títulos descrevem a mesma cadeira com ênfases diferentes; em outras, o CGO é hierarquicamente superior.
Growth hacking e Growth são a mesma coisa?
São o mesmo campo com nomes de épocas diferentes. “Growth hacking” descrevia a fase inicial, focada em táticas criativas de aquisição rápida em startups. “Growth” descreve a disciplina madura: método de experimentação aplicado ao funil inteiro, com responsabilidade sobre receita. O termo antigo envelheceu porque sugere atalho, e o trabalho é o oposto disso.
A inteligência artificial vai substituir o profissional de Growth?
A IA já substitui parte da execução: produção de variações criativas, otimização de lances, relatórios, segmentação. O que ela não substitui é decidir qual hipótese vale testar, interpretar por que um resultado aconteceu e defender uma tese de crescimento diante de um conselho cético. A função tende a encolher em número de executores e a crescer em exigência de julgamento.
Veja também
Outras carreiras que estão em alta no mercado de trabalho
Analista de Governança Corporativa
Analista de Investimentos
CEO / Diretor-Geral
Diretor de Marketing (CMO)
Diretor Financeiro (CFO)
Especialista em ESG e Sustentabilidade
Gestor de Projetos
Comece investindo em você
Somos uma das instituições de ensino executivo mais premiadas de São Paulo
Com o foco e compromisso com a qualidade, o curso de Administração conquistou em 2014 nota máxima no ENADE (5) e no IGC, que colocou a Strong Business School no primeiro lugar entre as faculdades de Administração do Estado de SP.
O curso de Economia também conquistou a nota máxima no ENADE (5), se tornando o melhor do Estado e o segundo melhor do Brasil. Em 2018, foi a vez do curso de Publicidade e Propaganda atingir a nota máxima e se posicionar como o melhor do país.
Quando pensamos em cursos de Pós-Graduação e MBA, a Strong possui convênio com a Fundação Getulio Vargas. Com isso os alunos contam com a qualidade e o renome da FGV em seu curso, realizando seus cursos aqui nas instalações da Strong.
+255% Salário médio de pós-graduados e MBA comparados com quem tem apenas a graduação.
+40.000 Alunos formados em cursos de graduação, pós-graduação e mba.
150 > A Fundação Getulio Vargas está entre as 150 melhores instituições de ensino superior do mundo. Ranking do The New York Times.
Onde estamos
Unidades Strong Business School
Conheça os cursos e a estrutura desta unidade
Veja mais [+]
Alphaville
Alameda Tocantins, 350, 6º andar (Condomínio West Corp) - Alphaville Industrial - Barueri/SP
Não encontrou uma unidade próxima de você?
Conheça nossos cursos a distância. A mesma qualidade, os mesmos benefícios e você sempre em 1º lugar.
