O Poder do COO: Southwest Airlines – O giro de 10 minutos que salvou uma companhia aérea

Na primavera de 1972, a Southwest Airlines tinha 143 dólares no banco e 1,6 milhão de dólares em prejuízos acumulados. Para sobreviver, vendeu um de seus quatro aviões. Para manter os mesmos horários com três aeronaves, a equipe passou a desembarcar, limpar, abastecer e embarcar cada avião em 10 minutos, quando as outras companhias levavam quase uma hora. O “giro de 10 minutos” virou a marca da empresa, que teve lucro por 47 anos seguidos, de 1973 a 2019.

O caso é a lição mais clara do que faz um COO: transformar eficiência operacional em vantagem competitiva.

Como a Southwest começou?

A empresa foi criada em 9 de março de 1967 por Herb Kelleher e Rollin King, com o nome de Air Southwest Co. As operações só começaram em 18 de junho de 1971, com voos entre Dallas, Houston e San Antonio, no Texas.

Em menos de um ano, o dinheiro estava acabando. Na primavera de 1972, a conta bancária tinha 143 dólares, e os prejuízos chegavam a 1,6 milhão.

Por que a Southwest vendeu um avião?

Para fazer caixa. O presidente da empresa, Lamar Muse, vendeu o quarto avião, um Boeing 737 comprado em setembro de 1971, com lucro de 500 mil dólares.

A venda resolvia o problema do dinheiro e criava outro. A companhia tinha uma grade de voos montada para quatro aviões:

• 14 voos de ida e volta por dia entre Dallas e Houston;
• 7 voos de ida e volta por dia entre Dallas e San Antonio;
• novas rotas entre Houston e San Antonio, abertas meses antes.

Cancelar voos significaria perder passageiros justamente quando a empresa precisava de receita. A saída foi fazer três aviões cumprirem a agenda de quatro.

Quem criou o giro de 10 minutos?

Bill Franklin, vice-presidente de operações de terminal, liderou o esforço. Diante da equipe, anunciou: “Vamos fazer giros de 10 minutos com este avião”. E completou: “Nós podemos. E vamos”.

O desafio era concreto. Mais de cem tarefas precisavam terminar antes de cada decolagem, e o atraso em qualquer uma delas comprometia o giro.

Como a equipe conseguiu?

Com todos fazendo um pouco de tudo:

1. Comissárias e pilotos arrumavam a cabine com o avião ainda no solo.
2. Funcionários do portão faziam o check-in e organizavam a fila do voo seguinte enquanto o anterior desembarcava.
3. A bagagem era carregada na mesma velocidade em que era descarregada.
4. Pilotos se ofereciam para trabalhar na pista.
5. Herb Kelleher, cofundador, recolhia lixo e repunha amendoins.

A equipe estudou as equipes de box das corridas de automóvel em busca de ideias para economizar segundos. Os rebocadores empurravam o avião para longe do portão assim que a porta fechava, mesmo com passageiros ainda se acomodando, prática que as regras federais de aviação proibiram em 1986.

Por que 10 minutos faziam tanta diferença?

Porque avião só gera receita no ar. Um avião parado no portão por uma hora entre dois voos curtos passa boa parte do dia no chão. Reduzir o tempo em solo para 10 minutos transformava esse tempo parado em voos.

A conta do caso mostra o efeito. Com o giro rápido, três aviões cumpriram a grade que antes exigia quatro. Na prática, a empresa ganhou 33% de capacidade sem comprar nenhuma aeronave.

Qual foi o resultado?

A combinação do giro rápido com uma tarifa promocional de 13 dólares, também de 1972, ajudou a Southwest a chegar ao lucro. A partir de 1973, a empresa teve 47 anos fiscais seguidos de lucro, até 2019.

O modelo de operação se manteve coerente:

• Um só tipo de avião: a Southwest operou apenas Boeing 737, com exceção de seis Boeing 727 no fim dos anos 1970 e início dos 1980. Em junho de 2026, eram 803 aeronaves, a maior frota de 737 do mundo.
• Voos ponto a ponto, em vez de concentrar todas as conexões em um único aeroporto central.

Um modelo único de avião simplifica treinamento de pilotos, estoque de peças e manutenção. É a mesma lógica do giro: tirar complexidade da operação.

Com o tempo, regras de segurança mais rígidas e o aumento da bagagem de mão alongaram o processo. Segundo o historiador da empresa, Brian Lusk, o giro médio passou a 25 minutos, ainda apontado como o mais rápido do setor.

A operação da Southwest nunca falhou?

Falhou, e de forma espetacular. A partir de 21 de dezembro de 2022, a empresa cancelou mais de 15 mil voos em poucos dias, em meio a uma tempestade de inverno. A causa apontada foi a combinação do mau tempo com um sistema de escala de funcionários desatualizado. O prejuízo passou de 1,1 bilhão de dólares. Em dezembro de 2023, a Southwest fechou com o Departamento de Transportes americano um acordo recorde de 140 milhões de dólares.

O contraste é instrutivo. A empresa que construiu sua história sobre eficiência operacional foi derrubada por um sistema interno que não acompanhou o tamanho da operação. Uma frota de centenas de aviões não se coordena com ferramentas que não acompanharam o crescimento.

O que o caso Southwest ensina a quem quer ser COO?

Ensina que operação é estratégia. O giro de 10 minutos não foi um detalhe de eficiência. Foi o que permitiu à empresa sobreviver em 1972 e, depois, oferecer tarifas baixas com lucro.

Ensina também que a operação precisa crescer junto com a empresa. Processos e sistemas que funcionaram em uma escala falham em outra. O diretor de operações é quem revisa, antes da crise, se a estrutura ainda aguenta o tamanho do negócio. Formação, trajetória e remuneração da função estão na página de COO (Diretor de Operações) do Guia de Carreiras.