O Poder do CSO: Blockbuster – A recusa de comprar a Netflix por 50 milhões de dólares

A Blockbuster teve a chance de comprar a Netflix por 50 milhões de dólares em 2000 e recusou. Dez anos depois, em 23 de setembro de 2010, pediu falência com cerca de 900 milhões de dólares em dívidas, e em 2011 foi comprada pela Dish por 320 milhões de dólares, mais 87 milhões em passivos assumidos. O erro mais citado é a recusa de 2000, mas os fatos apontam para outro problema: a empresa não conseguiu manter uma estratégia coerente quando a concorrente cresceu. É esse o tipo de decisão que cabe a um CSO (Chief Strategy Officer, o executivo que define o rumo de longo prazo da empresa).

O que aconteceu na reunião de 2000 entre a Netflix e a Blockbuster?

Reed Hastings e Marc Randolph, cofundadores da Netflix, encontraram John Antioco, presidente da Blockbuster, e outros executivos da locadora. A proposta, segundo relatos de pessoas presentes, era que a Blockbuster comprasse a Netflix por 50 milhões de dólares, divulgasse o serviço nas lojas e deixasse a Netflix operar o negócio on-line da empresa combinada. Hastings teria dito: “nós vamos tocar a parte on-line do negócio combinado”.

Randolph contou que percebeu o que acontecia no momento em que viu a reação: “John Antioco estava se esforçando para não rir”. O relato é de uma testemunha e reflete a percepção dele, e o próprio artigo que o reproduz alerta que as versões do encontro são lembranças de participantes. Também não está claro se a Netflix fez a oferta mais de uma vez nem se o preço era sempre o mesmo.

A recusa de 2000 foi mesmo um erro?

Há argumentos para dizer que não. A Netflix, segundo relato atribuído a Hastings, estava a caminho de perder pelo menos 50 milhões de dólares naquele ano, e a Blockbuster tinha receita na casa dos 5 bilhões. A Netflix havia abandonado o aluguel avulso e adotado a assinatura mensal só em 1999, e a Blockbuster operava uma rede de lojas que chegaria a 9.094 unidades em 2004. Do ponto de vista de 2000, pagar 50 milhões por uma empresa deficitária de um modelo ainda não provado era uma decisão defensável, e a reportagem a descreve como geralmente considerada correta para o momento. Outros veículos citados na mesma fonte a classificam como uma das piores decisões empresariais da história, o que mostra que a questão é de interpretação e não de fato.

Como estava a Blockbuster no auge?

Em 2004, segundo a Wikipedia, a empresa empregava 84.300 pessoas em todo o mundo e operava 9.094 lojas. No mesmo ano, em 11 de agosto, lançou o Blockbuster Online, com aluguel ilimitado de DVDs pelo correio por uma mensalidade inicial de 19,99 dólares, para até três discos por vez. Ou seja, a empresa percebeu o modelo da Netflix e entrou na disputa, com uma vantagem que a concorrente não tinha: milhares de lojas.

Em janeiro de 2005, Antioco acabou com as multas por atraso, segundo a Wikipedia, e a empresa passou a promover o Total Access, campanha de aproximadamente 1 bilhão de dólares, em que o cliente podia devolver nas lojas o DVD recebido pelo correio e ganhar um aluguel gratuito. Cada filme grátis custava à empresa cerca de 2 dólares, e o programa passou de 3 milhões de assinantes em 2007.

Por que a Blockbuster perdeu a disputa?

Porque a estratégia mudou de direção no momento em que começava a funcionar. A sequência dos fatos, segundo a Wikipedia e a reportagem do TodayIFoundOut, é a seguinte:

1. 2004 a 2006: o serviço on-line cresceu e chegou a cerca de 2 milhões de assinantes, de acordo com a reportagem;
2. 2006 a 2007: o Total Access ligou lojas e correio, e a Netflix perdeu 55 mil assinantes em um trimestre de 2007, segundo a mesma fonte;
3. 2007: o investidor Carl Icahn, que integrava o conselho, defendeu o fim do programa e a volta das multas por atraso, por causa do endividamento da empresa. Antioco, que queria continuar investindo no on-line e eliminar as multas, foi afastado em julho de 2007;
4. Depois da saída de Antioco: o sucessor, James Keyes, recusou a proposta da Netflix para comprar o negócio on-line da Blockbuster, elevou o preço do Total Access acima do da Netflix e limitou o programa, segundo a reportagem, o que interrompeu o crescimento;
5. 2010: a Blockbuster pediu falência. As multas por atraso voltaram naquele ano com o nome de “tarifas diárias adicionais”.

Hastings resumiu em declaração citada pela reportagem: “se não fosse pela dívida deles, poderiam ter nos matado”. Randolph disse que a Blockbuster “finalmente montou um desafio realmente legítimo e sustentável”. As duas frases apontam para a mesma conclusão: a Blockbuster teve o modelo certo e perdeu por causa da estrutura financeira e da instabilidade de rumo.

O que as multas por atraso tinham a ver com a estratégia?

Tinham tudo. A reportagem cita a Forbes ao afirmar que os lucros da Blockbuster dependiam em grande medida de penalizar os clientes. O fim das multas era coerente com o posicionamento de competir com a Netflix, mas atacava uma fonte de receita. Um CSO enfrenta esse dilema com frequência: a mudança de modelo exige abrir mão de uma receita que ainda sustenta a empresa, e a decisão precisa vir acompanhada de um plano de financiamento para o período de transição. A Blockbuster mexeu na receita sem controlar a dívida, e o conselho reverteu a direção.

O que aconteceu com a Netflix enquanto isso?

Segundo a Wikipedia, a Netflix lançou o serviço de streaming em janeiro de 2007, com mil títulos, contra 70 mil no catálogo de DVDs, e em janeiro de 2008 incluiu streaming ilimitado nas assinaturas de discos. Em 2005, já enviava cerca de 1 milhão de DVDs por dia. A empresa que a Blockbuster poderia ter comprado por 50 milhões de dólares migrou do correio para a internet antes que a concorrente concluísse a transição dos aluguéis em loja para o on-line. Em abril de 2023, anunciou o fim do aluguel de DVD pelo correio, previsto para 29 de setembro de 2023, depois de mais de 5 bilhões de envios.

Da rede de lojas da Blockbuster, restava em 2019 e 2020 apenas uma unidade, em Bend, no Oregon, operada como franquia, segundo a Wikipedia.

Quanto custa trocar um modelo de receita por outro? Uma simulação

Os números reais de receita de multas da Blockbuster variam conforme a fonte e, por isso, não entram nesta conta. O exercício a seguir usa valores inventados para mostrar o raciocínio que um CSO precisa fazer antes de mudar de modelo.

Uma locadora fictícia fatura R$ 1.000 milhões por ano, dos quais R$ 150 milhões vêm de multas por atraso. Ela decide acabar com as multas para competir com uma assinatura mensal. O efeito imediato é a perda de R$ 150 milhões, ou 15% da receita. Para compensar, precisaria conquistar assinantes que paguem esse valor: com mensalidade de R$ 50, são 250.000 assinantes (R$ 50 por 12 meses dá R$ 600 por assinante ao ano, e R$ 150 milhões divididos por R$ 600 resultam em 250.000). O prazo para chegar a esse número define quanto de caixa a empresa precisa ter, ou de dívida a tolerar, durante a transição. Se a empresa já está endividada e o conselho exige resultado trimestral, a conta de 250.000 assinantes se torna uma aposta que o acionista não aceita esperar.

Foi nessa lacuna entre a receita perdida e a receita nova que, segundo a reportagem, ocorreu a disputa entre Antioco e Icahn. A transição, mesmo bem desenhada, precisa de um financiador paciente.

O que a Blockbuster tinha de vantagem sobre a Netflix?

Os fatos citados nas fontes apontam três ativos que a Netflix não tinha em 2004:

• Rede de lojas: 9.094 unidades e 84.300 funcionários, que serviam de pontos de devolução e de marketing;
• Marca conhecida: a reportagem registra um valor de marca próximo de 4,8 bilhões de dólares, um ano antes de 2000, citando relatórios externos;
• Escala financeira: receita na casa dos 5 bilhões de dólares em 2000, contra uma Netflix que perdia dinheiro.

O Total Access foi a tentativa de combinar esses ativos com o correio, e o resultado inicial foi visível: mais de 3 milhões de assinantes em 2007 e perda de assinantes pela Netflix em um trimestre. A estratégia tinha tração, e foi interrompida por decisões de governança e de custo.

Que lições o caso traz para o planejamento estratégico?

• Avalie a decisão com a informação da época e com a trajetória. Recusar a compra em 2000 era defensável; o erro maior foi não construir uma posição sustentável depois, quando os sinais eram evidentes;
• Coerência pesa mais do que a escolha isolada. A Blockbuster adotou o on-line, depois o freou, depois o reduziu, e cada mudança desfez parte do investimento anterior;
• Estrutura financeira também é estratégia. A dívida limitou o espaço de manobra da empresa, como Hastings reconheceu;
• Conflito de governança tem custo. A disputa entre o presidente e um conselheiro ativista levou a uma troca de comando no momento crítico;
• Receita antiga pode ser a âncora da empresa. As multas por atraso eram o que sustentava o modelo das lojas e, ao mesmo tempo, o que afastava o cliente.

Como um CSO poderia ter organizado a decisão?

Um roteiro de quatro passos, como ilustração e não como relato do que ocorreu na Blockbuster, ajuda a estruturar situações parecidas:

1. Definir gatilhos. Estabelecer em que número de assinantes ou de receita on-line a empresa mudaria de postura, antes de a pressão chegar;
2. Calcular o custo da transição. Estimar o quanto de receita antiga será perdida e como será financiado esse intervalo;
3. Alinhar o conselho. Obter acordo formal sobre prazo e orçamento da mudança, para evitar uma reversão no meio do caminho;
4. Medir com frequência. Acompanhar a base de assinantes e a evolução da concorrência trimestre a trimestre.

Os dados sobre as condições do mercado e a formação necessária para atuar nessa função estão no Guia de Carreiras da Strong sobre o CSO.