O Poder do Analista de Inteligência de Mercado: New Coke – a pesquisa de 4 milhões de dólares que errou a pergunta

Em 23 de abril de 1985, a Coca-Cola lançou uma nova fórmula, a New Coke, depois de uma pesquisa que, segundo o site Damn Interesting, custou 4 milhões de dólares e ouviu quase 200.000 consumidores. A fórmula mais doce venceu os testes às cegas, mas o produto foi rejeitado nas lojas: a empresa recebeu mais de 40.000 ligações e cartas de protesto e recolocou a receita original no mercado 79 dias depois, em 11 de julho de 1985. A falha não estava no tamanho da amostra, e sim na pergunta. É o erro que o analista de inteligência de mercado existe para evitar: transformar dados de comportamento e de sentimento em decisão, sem confundir o que o consumidor prefere provar com o que ele aceita perder.

Por que a Coca-Cola mudou a fórmula em 1985?

Porque estava perdendo mercado para a Pepsi. Segundo a Wikipedia, depois da Segunda Guerra Mundial a Coca-Cola detinha cerca de 60% do mercado de colas e, em 1983, a fatia havia caído para menos de 24%. Testes às cegas indicavam que os consumidores preferiam o sabor mais doce da Pepsi. O Damn Interesting cita o Desafio Pepsi, iniciado em 1975, em que os participantes escolhiam a Pepsi cerca de 12% mais vezes do que a Coca-Cola, com variação por região, e afirma que a própria Coca-Cola repetiu o teste internamente com resultado parecido.

A resposta da empresa foi desenvolver, em sigilo, uma fórmula mais doce. O presidente Roberto Goizueta defendeu a mudança e a descreveu como “uma das decisões mais fáceis que já tomamos”, e disse “New Coke ou nada de Coke”, segundo a Wikipedia.

Como foi a pesquisa da New Coke?

Foi uma das maiores de seu tempo, de acordo com o Damn Interesting:

• Custo: 4 milhões de dólares;
• Escala: quase 200.000 entrevistas com consumidores;
• Resultado nos testes às cegas: a fórmula nova foi preferida cerca de 8% mais vezes do que a Pepsi e cerca de 20% mais vezes do que a Coca-Cola original;
• Resistência à mudança: cerca de 11% dos participantes não gostaram da ideia de alterar a Coca-Cola, inclusive alguns que preferiram o novo sabor no teste às cegas. Segundo o site, essa hostilidade gerava pressão de grupo que distorcia os grupos focais, e os pesquisadores tentaram corrigir o efeito.

O número mais importante da lista é o último. A pesquisa percebeu que havia um grupo contrário à mudança, mas o tratou como um viés a ser corrigido, e não como um sinal sobre o produto.

O que os testes não perguntaram?

As fontes consultadas não indicam que os testes tenham perguntado aos consumidores se aceitariam que a Coca-Cola original deixasse de existir. Donald Keough, presidente e diretor de operações da empresa, atribuiu depois a falha à ligação emocional dos consumidores com a fórmula original, segundo a Wikipedia, algo que o tempo, o dinheiro e a habilidade investidos na pesquisa de consumo não haviam captado.

Em outras palavras, os testes mediram preferência de sabor em um gole, e a decisão exigia medir a disposição de abrir mão de um produto familiar. O Damn Interesting atribui ao livro “Blink”, de Malcolm Gladwell, a observação de que pequenos testes de gole tendem a favorecer bebidas mais doces.

O que aconteceu depois do lançamento?

De acordo com a Wikipedia, a reação foi imediata e intensa:

• A empresa recebeu mais de 40.000 ligações e cartas de raiva ou decepção;
• A linha de atendimento passou de cerca de 400 ligações por dia para mais de 1.500;
• O grupo Old Cola Drinkers of America, de Gay Mullins, acabou recebendo mais de 60.000 ligações;
• Em 11 de julho de 1985, a receita original voltou como Coca-Cola Classic, 79 dias depois do lançamento, e a linha de atendimento recebeu 31.600 ligações nos dois dias seguintes ao anúncio.

E as vendas?

A Wikipedia registra que seis meses após o lançamento as vendas de Coca-Cola cresciam o dobro das de Pepsi, e que, no fim de 1985, a Coca-Cola Classic vendia substancialmente mais do que a New Coke e a Pepsi. A New Coke caiu para 3% de participação, embora tenha vendido bem em Los Angeles e em outros mercados. A mesma fonte afirma que pesquisas posteriores atribuíram parte importante do bom resultado de 1985 à Cherry Coke, lançada quase ao mesmo tempo, o que dificulta saber quanto da recuperação veio do retorno da fórmula original.

Há também uma disputa de interpretação. Sergio Zyman, vice-presidente de marketing que liderou o projeto, disse no fim dos anos 1990 que a New Coke “foi um sucesso porque revitalizou a marca”. Keough rejeitou a teoria de que a empresa teria planejado tudo: “não somos tão burros, e não somos tão espertos”.

Qual foi o erro de inteligência de mercado?

Foram três falhas encadeadas, segundo a leitura dos fatos acima:

1. Pergunta errada. A pesquisa respondeu “qual sabor o consumidor prefere?”, e a decisão exigia saber “o consumidor aceita trocar o produto que conhece?”;
2. Método limitado. O teste de gole reduz a experiência de beber um refrigerante a um único gole, sem contexto de consumo, hábito ou identidade;
3. Sinal descartado. Os 11% de participantes que rejeitavam a ideia da mudança foram tratados como ruído nos grupos focais, quando indicavam um risco de reação.

Uma simulação: quando a maioria não decide

Imagine uma marca fictícia com 50 milhões de consumidores. Um teste mostra que 55% preferem uma nova fórmula e 45% preferem a atual. À primeira vista, a mudança é favorável. Agora considere a intensidade. Suponha que, entre os que preferem a nova (27,5 milhões), apenas 20% mudariam de marca se a antiga fosse mantida, e que, entre os que preferem a atual (22,5 milhões), 40% abandonariam a marca se a fórmula mudasse. Os que migrariam por causa da mudança somam 9 milhões (40% de 22,5 milhões), enquanto os consumidores retidos pela nova fórmula seriam 5,5 milhões (20% de 27,5 milhões). O saldo é negativo em 3,5 milhões de consumidores, apesar da preferência majoritária. Os números são inventados, mas mostram por que a pesquisa precisa medir intensidade e consequência, e não só preferência.

Uma amostra de 200.000 pessoas garante uma pesquisa confiável?

Não, e a conta mostra por quê. Em uma pesquisa com amostra aleatória, a margem de erro estatística, para 95% de confiança e um resultado perto de 50%, é de aproximadamente 1,96 vezes a raiz de 0,25 dividido pelo tamanho da amostra. Com 200.000 entrevistas, isso dá cerca de 0,22 ponto percentual. Uma diferença de 8% ou de 20% em favor da fórmula nova, portanto, seria estatisticamente sólida, se a amostra representasse os consumidores e se a pergunta fosse a certa.

O tamanho da amostra reduz o erro de amostragem, mas não corrige o viés de método. Se o teste de gole favorece o doce, ou se a situação do teste não reproduz o consumo real, mil vezes mais entrevistados produzem o mesmo viés com mais precisão. Por isso o analista examina, antes dos números, quatro pontos:

1. Quem foi entrevistado: a amostra representa o consumidor que decide a compra?
2. Em que situação: um gole em um teste às cegas se parece com beber uma lata inteira em casa?
3. Com que pergunta: a pergunta mede preferência, intenção de compra ou aceitação de perda?
4. Com que consequência: o participante sabia que a escolha dele poderia tirar o produto antigo do mercado?

Como um analista evita esse erro?

• Definir a decisão antes da pesquisa. “Trocar a fórmula” e “lançar um produto adicional” exigem perguntas diferentes;
• Medir comportamento além de opinião. Um teste de mercado em cidades-piloto mostra o que o consumidor faz, e não só o que declara;
• Segmentar os contrários. Um grupo pequeno e muito insatisfeito pode ter influência desproporcional, como a Old Cola Drinkers of America;
• Testar cenários, e não só produtos. Perguntar “e se o produto antigo sair de linha?” é diferente de perguntar “qual você prefere?”;
• Combinar métodos. Entrevistas, dados de venda, redes sociais e grupos focais cobrem lacunas diferentes;
• Preparar um plano de reversão. A Coca-Cola recolocou a receita original em 79 dias, e a rapidez limitou o dano.

Que indicadores avisam cedo que um lançamento está dando errado?

O caso mostra que o sinal de alerta chegou pelo telefone: a linha de atendimento subiu de cerca de 400 para mais de 1.500 ligações por dia. Um painel de monitoramento de lançamento, em formato didático, acompanha:

• Volume e tom de contatos no atendimento e nas redes sociais, comparados com a média anterior ao lançamento;
• Taxa de recompra nas primeiras semanas, que separa curiosidade de adoção;
• Vendas por região, para identificar mercados em que o produto funciona e onde fracassa, como a New Coke em Los Angeles;
• Participação de mercado da marca como um todo, e não só do produto novo, para medir canibalização;
• Gatilho de decisão, um limite definido antes do lançamento que indica quando recuar.

O que o caso New Coke ensina a quem trabalha com inteligência de mercado?

Uma pesquisa grande não corrige uma pergunta mal formulada. Os 200.000 consumidores entrevistados responderam o que lhes foi perguntado, e a decisão dependia de outra coisa. A função do analista é traduzir a decisão do negócio em perguntas de pesquisa e garantir que as respostas, inclusive as incômodas, cheguem à diretoria sem ser suavizadas.

O Guia de Carreiras da Strong sobre o Analista de Inteligência de Mercado detalha a formação, as ferramentas e as faixas salariais da função.