O Poder do Analista de Negócios: Blockbuster – A recusa de comprar a Netflix por US$ 50 milhões

Em 2000, a Blockbuster, rede americana de locadoras de vídeo, recusou uma oferta para comprar a Netflix por 50 milhões de dólares. Quatro anos depois, a rede chegou ao auge, com 9.094 lojas e 84.300 funcionários. Em 23 de setembro de 2010, pediu proteção contra falência com cerca de 900 milhões de dólares em dívidas. A empresa que a Viacom havia comprado por 8,4 bilhões de dólares em 1994 teve seus ativos vendidos por 320 milhões em 2011.

O caso é o exemplo mais citado de erro de avaliação de modelo de negócio, que é a matéria-prima do trabalho de um analista de negócios. Vale mais pelos detalhes do que pela anedota da recusa.

O que era a Blockbuster?

A Blockbuster foi fundada em 19 de outubro de 1985, em Dallas, no Texas, por David Cook. A primeira loja tinha 8 mil fitas VHS e 2 mil fitas Beta. Em 1987, Wayne Huizenga adquiriu as lojas e iniciou uma expansão acelerada.

Em 1994, o grupo de mídia Viacom comprou a empresa por 8,4 bilhões de dólares. O pico operacional veio em 2004: 9.094 lojas no mundo e 84.300 empregados.

O que a Netflix ofereceu em 2000?

Ofereceu-se para ser comprada por 50 milhões de dólares, e a Blockbuster recusou. Na época, a Netflix era uma empresa pequena de aluguel de DVDs pelo correio. O presidente da Blockbuster era John Antioco, que ocupou o cargo de 1997 a 2007.

A recusa costuma ser contada como cegueira. Os fatos do mesmo ano mostram outra coisa.

A Blockbuster ignorou o digital?

Não. Em 2000, a empresa fechou com a Enron um contrato de 20 anos para criar um serviço de vídeo sob demanda. O acordo foi encerrado em março de 2001.

Ou seja, no ano em que recusou a Netflix, a Blockbuster estava investindo em distribuição de filmes pela rede, ideia mais avançada do que o DVD pelo correio. A diretoria enxergava a mudança tecnológica. Errou ao escolher o parceiro e ao não insistir depois que a primeira tentativa fracassou.

Essa nuance muda a lição. O problema não foi falta de visão. Foi de execução e de persistência.

Como a Blockbuster reagiu à concorrência?

Reagiu tarde e com dois movimentos:

1. Agosto de 2004: lançou o Blockbuster Online, serviço de DVDs pelo correio a 19,99 dólares por mês, copiando o modelo da Netflix quatro anos depois de tê-la recusado.
2. 2005: eliminou as multas por atraso na devolução, decisão depois revertida. A campanha de “sem multas” rendeu processos em mais de 48 estados americanos, por ser considerada enganosa.

O segundo movimento expõe o conflito central. A multa por atraso era receita para a rede. Para igualar a oferta do concorrente, a Blockbuster precisava abrir mão de uma fonte de receita do modelo antigo.

O que aconteceu com a direção da empresa?

O investidor Carl Icahn entrou no conselho em 2005, ganhou influência e forçou a saída de Antioco em 2007. James W. Keyes assumiu a presidência e ficou até 2011. A troca de comando ocorreu no meio da transição de modelo, quando a empresa mais precisava de continuidade na estratégia.

Como a Blockbuster acabou?

O desfecho, em datas:

• 23 de setembro de 2010: pedido de proteção contra falência (Chapter 11), com cerca de 900 milhões de dólares em dívidas.
• 6 de abril de 2011: a operadora de TV por satélite Dish Network comprou os ativos por 320 milhões de dólares, mais 87 milhões em passivos assumidos.
• 12 de janeiro de 2014: fechamento das últimas lojas próprias nos Estados Unidos.

Resta uma loja franqueada, em Bend, no Oregon, conhecida como “a última Blockbuster”.

A conta resume a destruição de valor. Os 320 milhões de dólares pagos pela Dish equivalem a 3,8% dos 8,4 bilhões pagos pela Viacom 17 anos antes.

Qual foi o erro de análise?

Foram três, e nenhum deles é “não ter comprado a Netflix”:

• Avaliar o concorrente pelo tamanho. Uma empresa de 50 milhões de dólares parecia irrelevante para uma de bilhões. A pergunta correta era se o modelo dela atendia melhor o cliente.
• Proteger a receita antiga. As 9.094 lojas eram o ativo da Blockbuster e viraram seu peso. Cada cliente migrado para o correio era um cliente a menos na loja, com aluguel e folha de pagamento para sustentar.
• Desistir na primeira tentativa. O serviço sob demanda com a Enron durou meses. A empresa só voltou a inovar em 2004.

O que o caso Blockbuster ensina a quem quer ser analista de negócios?

Ensina que a análise de uma oportunidade precisa incluir o custo de não fazer. A oferta de 50 milhões de dólares era barata diante do faturamento da rede. O que a tornava difícil era o efeito sobre o próprio negócio: aceitar o modelo de assinatura sem multa significava canibalizar as lojas.

O analista de negócios é quem coloca essa conta no papel. Mapeia de onde vem a receita, quais fontes dependem de um incômodo do cliente e o que acontece se um concorrente oferecer o mesmo serviço sem o incômodo. Formação, rotina e remuneração da área estão na página de Analista de Negócios do Guia de Carreiras.