O Poder do Analista de Processos: Toyota – O cordão andon que dá a qualquer operário o poder de parar a linha

Na Toyota, qualquer operário da linha pode puxar um cordão e chamar ajuda quando percebe um defeito, e se o problema não for resolvido a tempo, a linha inteira para. O dispositivo se chama andon e faz parte do Sistema Toyota de Produção, desenvolvido por Taiichi Ohno e Eiji Toyoda entre 1948 e 1975. A lógica contraria a intuição de que parar a produção é sempre um prejuízo: ao tornar o problema visível na hora em que acontece, o sistema evita que o defeito siga adiante e se multiplique. É o raciocínio central do trabalho de um analista de processos: desenhar o fluxo para que o erro apareça cedo, quando custa pouco.

O que é o Sistema Toyota de Produção?

É o método de gestão da produção criado pela Toyota para fabricar apenas o que é necessário, quando é necessário e na quantidade necessária. Segundo a Wikipedia, Taiichi Ohno e Eiji Toyoda o desenvolveram entre 1948 e 1975. A fonte credita a Kiichiro Toyoda, primeiro presidente da empresa, a origem da ideia do just-in-time e registra que o sistema se apoia na abordagem de Sakichi Toyoda, o fundador.

A Toyota publicou a primeira descrição oficial do sistema em 1992, com edição revisada em 1998, e a partir dos anos 1990 passou a compartilhá-lo com fornecedores de peças.

Quais são os dois pilares do sistema?

O sistema se apoia em dois conceitos, ambos definidos pela Wikipedia:

• Just-in-time: “fazer apenas o que é necessário, apenas quando é necessário e apenas na quantidade necessária”. O nome original era “produção just-in-time”;
• Jidoka: “automação com toque humano”. O princípio do Toyota Way é parar a produção quando surgem problemas.

Os dois são complementares. O just-in-time reduz o estoque entre uma etapa e outra, de modo que um defeito não fique escondido atrás de pilhas de peças. O jidoka garante que, quando o defeito aparece, alguém o veja e a produção reaja.

O que é o andon e como funciona o cordão?

Andon é uma palavra japonesa que originalmente significava lanterna de papel. Na manufatura, segundo a Wikipedia, é um sistema que avisa gestores, manutenção e demais trabalhadores sobre um problema de qualidade ou de processo. Na Toyota, o formato clássico é um grande painel luminoso que indica a um supervisor em qual estação ocorreu a falha.

O dispositivo pode ser acionado manualmente, por um cordão ou botão, ou automaticamente, pelo próprio equipamento de produção. A ideia, de acordo com a fonte, é dar a um trabalhador da linha, que não é gestor, a autoridade de parar o trabalho diante da suspeita de um problema de qualidade.

Um puxão para a linha parar?

Não é bem assim, e a fonte desfaz um equívoco comum. A Wikipedia explica que o cordão da Toyota funciona em dois puxões:

1. Primeiro puxão: funciona como pedido de ajuda e avisa o líder da equipe, sem parar a linha;
2. Segundo puxão: se o problema foi resolvido, um novo puxão mantém a linha em movimento. Caso contrário, a linha para.

O desenho dá tempo para o líder agir antes de interromper a produção, e preserva o poder do operário de chamar atenção para o problema. Desde 2014, segundo a mesma fonte, a Toyota vem substituindo gradualmente o cordão por um botão andon, que pode ser acionado sem fio.

Por que parar a linha custa menos do que deixar passar o defeito?

Porque o custo de corrigir um problema cresce a cada etapa em que ele continua escondido. Um exemplo numérico ilustra o raciocínio. Os valores são inventados e servem apenas para demonstrar a lógica.

Uma linha fictícia produz 60 unidades por hora, em dez estações. Um parafuso mal apertado na estação 2 pode ser corrigido na hora por 2 minutos de parada, que correspondem a 2 unidades não produzidas (60 unidades por hora, ou 1 por minuto, multiplicadas por 2 minutos). Se o defeito passa até a inspeção final, uma hora depois, são 60 unidades produzidas com o mesmo erro. Se cada uma exige 15 minutos de retrabalho, são 900 minutos, ou 15 horas de trabalho, para corrigir o que 2 minutos de parada teriam evitado. A diferença é de 450 vezes em tempo, e não considera o risco de uma peça defeituosa chegar ao cliente.

A conta mostra por que a Toyota aceita parar: o prejuízo da parada é pequeno, conhecido e imediato, enquanto o do defeito escondido é grande, incerto e tardio.

O que é kanban e qual é a relação com o supermercado?

Kanban significa “cartão” ou “sinal”. A Wikipedia registra que Ohno modelou o sistema de retirada de peças com base na reposição de produtos nos supermercados americanos: o posto de trabalho “compra” peças de uma prateleira, e o setor que produz repõe apenas o que foi retirado. Assim, a produção é puxada pela demanda real, e não empurrada por uma previsão.

Para um analista de processos, o princípio tem aplicação direta em áreas de escritório: um pedido de compra só deve ser gerado quando há consumo, e um relatório só deve ser produzido quando alguém o utiliza.

Quais são os oito desperdícios do sistema?

A Wikipedia lista oito tipos de desperdício (muda em japonês), que servem como roteiro para olhar qualquer processo:

1. Superprodução (apontada como a maior): produzir mais do que o cliente pediu;
2. Espera: pessoas ou equipamentos parados aguardando algo;
3. Transporte: movimentação de material que não agrega valor;
4. Processamento excessivo: fazer mais etapas do que o cliente exige;
5. Estoque em excesso;
6. Movimentação desnecessária de pessoas;
7. Produtos defeituosos;
8. Subutilização de pessoas.

Como aplicar a lista a um processo administrativo?

Um exemplo com a aprovação de despesas em uma empresa fictícia: o pedido percorre 6 aprovadores em sequência (espera), cada um pede uma cópia impressa (transporte e processamento excessivo), 15% dos formulários voltam por erro de preenchimento (defeito) e três relatórios mensais são enviados sem que ninguém os leia (superprodução). Mapear cada passo e classificá-lo entre os oito desperdícios é o primeiro trabalho de um analista de processos, que depois mede o tempo de cada etapa e propõe a eliminação ou a simplificação.

Que indicadores um analista de processos acompanha?

• Lead time: tempo total do pedido do cliente até a entrega;
• Tempo de ciclo: tempo de cada etapa;
• Taxa de acerto na primeira vez: porcentagem de itens que passam sem retrabalho;
• Quantidade de paradas: equivalente ao andon para processos de serviço, ou seja, quantas vezes o fluxo foi interrompido por problema;
• Estoque em processo: itens em andamento que ainda não chegaram ao cliente.

Como levar a lógica do andon para um processo de serviço?

O cordão é um dispositivo de fábrica, mas o princípio (tornar o problema visível no momento em que ocorre e dar a quem está na ponta a autoridade de sinalizar) funciona em escritórios, bancos e hospitais. Um analista de processos pode adaptá-lo em quatro movimentos:

1. Definir o que é um problema. Um critério objetivo, como “pedido sem documento obrigatório” ou “cliente com mais de 2 contatos sobre a mesma dúvida”, evita discussão sobre o que merece sinalização;
2. Criar um canal único de sinalização. Pode ser um quadro, um botão em um sistema ou um canal de mensagens, desde que o aviso chegue em minutos ao responsável;
3. Estabelecer o primeiro e o segundo puxão. O primeiro aciona a ajuda; o segundo, se o problema persistir após um prazo, interrompe a etapa seguinte do fluxo;
4. Registrar e analisar. Cada sinalização entra em uma lista, e a causa mais frequente vira projeto de melhoria.

O que acontece quando ninguém sinaliza?

O problema segue pelo fluxo até aparecer onde custa mais, no cliente. Em um processo de cobrança, por exemplo, um dado cadastral errado na entrada só é descoberto quando o boleto volta. Se o erro afeta 2% de 10.000 cobranças mensais, são 200 retornos por mês, e cada um exige contato, correção e novo envio. Se a correção na origem leva 3 minutos e o retrabalho depois leva 30, a diferença é de 10 vezes por caso, o que em 200 ocorrências representa 90 horas de trabalho a mais por mês (200 vezes 27 minutos de diferença, ou 5.400 minutos). Os números são ilustrativos, e a ordem de grandeza justifica o investimento em sinalizar cedo.

Quais cuidados evitam que o andon vire burocracia?

• Resposta rápida: um aviso que demora a ser atendido ensina a equipe a não avisar;
• Ausência de punição: quem sinaliza deve ser reconhecido, e não questionado;
• Foco na causa: cada sinalização é uma informação sobre o processo, e não sobre a pessoa que errou;
• Poucos critérios: uma lista longa de condições transforma o sinal em formulário.

O que o andon ensina sobre cultura de processos?

Três pontos se destacam:

• A autoridade para parar fica com quem está na linha. O operário vê o problema primeiro, e o sistema prevê que ele tenha poder de agir;
• Problema visível é problema tratável. O painel luminoso transforma uma falha localizada em informação compartilhada;
• O processo é desenhado para ser corrigido. O duplo puxão mostra um desenho que concilia ajuda rápida e parada apenas quando necessário.

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