O Poder do Planejamento Estratégico: Shell e os cenários que anteciparam o choque do petróleo

Quando o preço do barril de petróleo saltou de 4 para 16 dólares em 1973, a Royal Dutch Shell estava mais preparada do que a maioria das concorrentes, e o motivo foi uma técnica de planejamento: em vez de apostar em uma previsão, a empresa passou a treinar seus gestores com cenários alternativos de futuro. O método, desenvolvido na empresa por Pierre Wack a partir de 1971, tornou-se uma das ferramentas centrais de quem trabalha com planejamento estratégico, porque troca a pergunta “o que vai acontecer?” por outra, mais útil: “o que a empresa faz se cada um desses futuros acontecer?”.

O que é planejamento por cenários?

É um método que descreve futuros plausíveis, em forma de histórias, e testa a estratégia da empresa em cada um deles. Segundo a Wikipedia, a maioria dos autores atribui a introdução da técnica a Herman Kahn, que a usou nos anos 1950 em trabalhos para o exército americano na RAND Corporation. Kahn descrevia o futuro por meio de narrativas e adotou o termo “cenários”. Em 1961, fundou o Hudson Institute.

A diferença para uma previsão é de natureza. Uma previsão aposta em um único resultado e é julgada certa ou errada. Um cenário não pretende acertar: serve para revelar quais decisões continuam boas em mais de um futuro e quais só funcionam se uma aposta específica se confirmar.

Como a Shell chegou aos cenários?

Por etapas, ao longo de mais de uma década. De acordo com o artigo da Economics Online, o departamento de planejamento do grupo (Group Planning) começou em 1959 e criou em 1965 uma ferramenta de projeção chamada Unified Planning Machinery. No mesmo ano nasceu o setor de Long Range Studies, com Jimmy Davidson e Ted Newland, inspirado nas ideias do Hudson Institute.

A Wikipedia registra que Pierre Wack passou a desenvolver cenários de forma prática na Shell em 1971. A mesma fonte observa que o choque do petróleo de 1973 deu novo impulso ao trabalho e que, na empresa, o planejamento por cenários era descrito como “mudar a mentalidade sobre a parte exógena do mundo” antes de formular estratégias, isto é, mudar a forma como os gestores enxergam o que está fora do controle da empresa.

O que os cenários da Shell diziam?

Segundo a Economics Online, havia dois futuros em discussão: um de cooperação internacional e livre comércio, e outro de protecionismo e conflito. Os cenários destacavam também o poder crescente dos países do Golfo. O artigo descreve duas famílias de cenários: os do tipo A tratavam dos limites técnicos da extração de petróleo e de possíveis faltas, e eram considerados mais prováveis do que improváveis, embora desconfortáveis de aceitar; os do tipo B eram mais otimistas e menos realistas.

O desconforto era o ponto. Um cenário que ninguém quer ouvir tem mais chance de mudar uma decisão do que um que confirma o que a diretoria já pensa.

O que aconteceu em 1973?

Após a Guerra do Yom Kippur, os países do Golfo e a OPEP cortaram a produção, subiram o preço do petróleo em 17% e aumentaram os impostos sobre as petrolíferas em 70%, segundo a Economics Online. O barril foi de 4 para 16 dólares. A Wikipedia descreve o episódio como um “choque” que provocou grande confusão e levou várias grandes organizações a adotar cenários alternativos.

A reação da Shell, de acordo com a mesma reportagem, concentrou-se em combustíveis leves, mais difíceis de substituir, e menos nos pesados, que tinham alternativas. O coordenador de refinarias, Jan Choufoer, defendeu uma política de modernização que ampliou a capacidade de craqueamento, o processo que converte combustíveis pesados em leves. O texto afirma que isso posicionou a empresa para lucrar com a crise, mas não traz números de lucro, e este artigo também não os afirma. A fonte apenas diz que a Shell “se destacou por estar mais bem preparada do que a maioria”.

Qual foi a mudança de fundo promovida por Pierre Wack?

Segundo a Economics Online, Wack assumiu a área de previsões e deslocou o foco do número para a cabeça do gestor. A tarefa passou a ser mudar a forma como os executivos pensavam, e não entregar uma estimativa. Dois artigos de Wack, de 1985, “Scenarios: Uncharted Waters Ahead” e “Scenarios: Shooting the Rapids”, são considerados, segundo a Wikipedia, entre os primeiros a levar as ideias de Kahn para a estratégia empresarial.

Isso explica por que a técnica sobreviveu: o valor não está no documento do cenário, e sim na conversa que ele provoca na liderança antes que a crise chegue.

Quais são os limites do método?

A própria Shell aprendeu uma lição incômoda. A Wikipedia relata que uma equipe liderada por Arie de Geus auditou o uso de cenários na empresa no início dos anos 1980 e concluiu que os processos de decisão posteriores aos cenários, e não os cenários em si, eram a principal causa da fraca implementação estratégica. Em outras palavras, a empresa produzia bons cenários e tomava decisões pelo hábito.

A mesma página registra que o então presidente da Shell atribuiu aos cenários o sucesso da empresa nos anos 1990, o que indica que a técnica foi ajustada e mantida.

Como montar um cenário na prática?

O passo a passo abaixo é uma adaptação didática do método, e não um roteiro oficial da Shell:

1. Escolher a decisão em jogo. Por exemplo, um investimento em nova fábrica com retorno em 8 anos;
2. Listar forças externas. Preço de insumos, câmbio, regulação, comportamento do cliente e ação dos concorrentes;
3. Separar o previsível do incerto. O envelhecimento da população é previsível; o preço do petróleo em 5 anos, não;
4. Escolher as duas incertezas de maior impacto e combiná-las em quatro cenários, cada um com um nome e uma história curta;
5. Testar a decisão em cada cenário. Verificar se a estratégia sobrevive nos quatro ou só em um;
6. Definir sinais de alerta. Indicadores que mostram qual cenário está se formando e que ativam um plano de reação.

Como seria uma simulação numérica?

Considere uma transportadora fictícia que fatura R$ 200 milhões por ano, com R$ 40 milhões em combustível e margem operacional de 10% (R$ 20 milhões). No cenário-base, o combustível sobe 5% e o custo passa para R$ 42 milhões, o que reduz a margem para R$ 18 milhões. Em um cenário de choque semelhante ao de 1973, em que o preço quadruplica, o custo de combustível chega a R$ 160 milhões, e a empresa passa a ter prejuízo de R$ 100 milhões (R$ 200 milhões de receita menos R$ 160 milhões de combustível menos R$ 140 milhões dos demais custos, que somam R$ 200 milhões menos R$ 40 milhões menos R$ 20 milhões de margem). O exercício é inventado e extremo, e cumpre o objetivo do método: mostrar que, sem repasse de preço ou contratos de proteção, a empresa não sobrevive ao futuro mais adverso, e qual ação preparar antes que ele chegue.

Qual a diferença entre cenário, previsão e meta?

• Previsão: uma estimativa única de um número futuro, como a projeção de vendas do próximo ano. É útil no curto prazo, quando o ambiente é estável;
• Meta: um compromisso de resultado que a empresa assume e persegue, independentemente do que ocorra fora;
• Cenário: uma história coerente sobre o ambiente externo, que serve para testar decisões. Nenhum cenário é a previsão; juntos, mostram a amplitude do que pode acontecer.

A confusão entre os três gera problemas frequentes: a meta é tratada como previsão e o orçamento é montado em cima de um único futuro. Quando o ambiente muda, o plano inteiro precisa ser refeito às pressas, com o prejuízo que a Shell conseguiu evitar ao discutir o assunto antes.

Como seriam quatro cenários para uma empresa de varejo?

Um exemplo fictício, apenas para ilustrar a estrutura: um varejista escolhe duas incertezas, o crescimento da renda das famílias (alto ou baixo) e a velocidade da migração do consumo para o comércio eletrônico (rápida ou lenta). A combinação gera quatro histórias, cada uma com um nome:

1. Renda alta e migração rápida: o cliente compra mais, e quase tudo pela internet; a loja física vira vitrine e ponto de retirada;
2. Renda alta e migração lenta: o consumo cresce nas lojas, e a expansão de pontos de venda é a aposta mais segura;
3. Renda baixa e migração rápida: o consumo cai e se concentra em poucas plataformas que disputam preço;
4. Renda baixa e migração lenta: o varejo de proximidade resiste, e o caixa vira a prioridade.

A decisão de abrir 20 lojas novas, por exemplo, é boa em um dos quatro cenários e arriscada em dois. O analista leva essa leitura para a diretoria, que passa a decidir sabendo em quais futuros a aposta falha e que sinais acompanhar para reagir.

O que o caso Shell ensina a um analista de planejamento?

• Cenário é instrumento de decisão. O produto final é uma mudança de ação, e não um relatório;
• A pergunta certa vale mais do que a previsão certa. Os cenários da Shell incluíam futuros desconfortáveis porque eram os mais úteis;
• Implementação importa. A auditoria de De Geus mostrou que os processos de decisão podem anular bons cenários;
• Sinais de alerta devem ser definidos antes. Esperar o fato acontecer para decidir é o oposto do método.

O Guia de Carreiras da Strong sobre o Analista de Planejamento Estratégico detalha a formação, as ferramentas e as faixas salariais de quem trabalha com cenários e metas nas empresas.