O Poder do CSO: Intel – A decisão de abandonar o negócio que criou a empresa

Em meados de 1985, Andy Grove perguntou a Gordon Moore, cofundador da Intel, o que um novo presidente faria se o conselho os demitisse. A resposta de Moore foi direta: “tiraria a empresa do negócio de memórias”. Grove aceitou o argumento, encerrou a produção do chip que havia criado a Intel, demitiu cerca de 7.000 pessoas, quase um terço dos funcionários, e apostou tudo nos microprocessadores. Entre 1987 e 1997, a receita da empresa subiu de aproximadamente 2,7 bilhões para 20,8 bilhões de dólares. O caso é a aula mais citada sobre a decisão central de um CSO (Chief Strategy Officer, o executivo responsável pela estratégia): saber a hora de abandonar o que a empresa sempre fez.

O que a Intel fazia antes de 1985?

A Intel foi fundada em 1968 por Robert Noyce e Gordon Moore, e Andy Grove entrou no mesmo dia como terceiro funcionário, inicialmente como diretor de engenharia, segundo a Wikipedia. A empresa ficou conhecida pelas memórias DRAM, os chips que guardam dados temporários dos computadores. No início da década de 1980, de acordo com a mesma fonte, o negócio era dominado por esse produto.

A Intel também havia lançado o microprocessador, o chip que executa as instruções do computador. Em 1981, a IBM lançou o seu computador pessoal com um processador da família da Intel, o que colocou o produto no centro da indústria nascente, ainda que como negócio secundário perto das memórias.

Por que a Intel deixou de fabricar memórias?

Porque fabricantes japoneses passaram a vender memórias melhores e mais baratas, e a Intel perdia dinheiro trimestre após trimestre. Segundo o relato de Grove reproduzido por fontes secundárias, a concorrência japonesa começou a vencer a Intel em memórias no início dos anos 1980, e o desempenho da empresa piorou quando o setor enfraqueceu, em meados de 1984. O resumo da Wikipedia fala em “dumping” japonês, isto é, preços abaixo do custo. Uma análise do site SemiWiki acrescenta que os rivais tinham financiamento mais barato e podiam sustentar várias equipes de projeto ao mesmo tempo.

O problema estratégico era conhecido, mas a saída era emocionalmente difícil: a Intel era, aos olhos de todos os funcionários, a empresa das memórias.

Qual foi a conversa entre Grove e Moore?

Segundo Grove, narrada em reportagem da NPR, os dois estavam sentados na baia de Grove, olhando pela janela, desanimados. Grove fez uma pergunta hipotética: o que aconteceria se alguém os substituísse? Moore respondeu: “tiraria a empresa do negócio de memórias”. Grove repetiu a frase, e os dois entenderam que a decisão que um estranho tomaria sem sofrimento era a que eles mesmos precisavam tomar. Em outra versão do relato, Moore sugeriu que os dois saíssem pela porta, voltassem e fizessem eles mesmos o que o novo presidente faria.

O raciocínio é conhecido hoje como “teste do novo gestor”: imaginar o que um executivo sem histórico com o negócio faria e comparar com o que a empresa está fazendo. A distância entre as duas respostas mede o peso do apego ao passado.

Quanto custou a decisão?

Custou empregos e fábricas. Segundo a NPR, a Intel demitiu cerca de 7.000 funcionários, quase um terço do quadro, e Grove descreveu o fechamento das unidades como doloroso. A empresa encerrou a fábrica de silício que produzia memórias e as unidades de montagem e teste ligadas a esse produto. Grove observou que eram as fábricas mais antigas, o que acabou permitindo modernizar a rede industrial.

O cronograma, na versão do próprio Grove, foi longo: a crise começou no início da década de 1980, a conversa com Moore ocorreu em meados de 1985, a saída foi implementada em meados de 1986 e a empresa voltou a dar lucro cerca de um ano depois. Ao todo, o ponto de virada levou aproximadamente três anos.

Como a decisão virou prática dentro da empresa?

Não bastou o anúncio. De acordo com a análise do SemiWiki, que cita Grove, gerentes intermediários que alocavam mais lâminas de silício (wafers) para microprocessadores do que para memórias foram parte decisiva da transição. Em outras palavras, a estratégia já estava sendo executada pelas decisões diárias de produção antes de ser formalizada. Um CSO costuma enfrentar a situação inversa: a diretoria aprova a mudança, e a operação continua alocando recursos pelo hábito.

O que a Intel fez no lugar das memórias?

Concentrou-se em microprocessadores e tomou uma decisão que reforçou o controle sobre o produto. Segundo a NPR, Grove se recusou a licenciar o chip, de modo que a Intel fosse a única fabricante. A Wikipedia confirma que ele optou por não licenciar o projeto do 80386 e por manter produção única. A mesma fonte registra que a Compaq lançou o primeiro computador com o 80386 em 1986 e que a Intel chegou a ter 90% do mercado de microprocessadores para computadores pessoais nos anos 1990.

Grove declarou que o 386 foi, “de longe”, o microprocessador de maior sucesso da empresa até então, e que a Intel passou a se descrever como uma “empresa de microcomputadores”. Em 1992, ainda segundo o relato dele, a Intel já era a maior fabricante de semicondutores do mundo, à frente das japonesas que a haviam vencido em memórias. A Wikipedia confirma o posto de maior fabricante por receita em 1992.

O que é um ponto de inflexão estratégica?

É o momento em que o ambiente de negócios muda tanto que a estratégia anterior deixa de funcionar e a empresa precisa de uma mudança de rumo. O conceito foi popularizado por Grove no livro “Only the Paranoid Survive” (publicado em 1996). Ele usou o episódio das memórias como exemplo de ponto de inflexão atravessado com sucesso.

O desafio do conceito é reconhecer o momento enquanto ele acontece. A análise do SemiWiki destaca que Grove ouvia os vendedores de campo, que na leitura do autor funcionavam como Cassandras, alertas incômodos que vinham do contato direto com o cliente. A lição para um CSO é que as informações mais valiosas costumam chegar de baixo, em tom de reclamação, e não nos relatórios de diretoria.

Que critérios um CSO pode usar para decidir sair de um negócio?

O caso não oferece uma fórmula, mas permite montar uma lista de verificação coerente com o que Grove viveu. As perguntas abaixo são uma síntese analítica, e não um método publicado pela Intel:

1. Os concorrentes têm vantagem estrutural? Na Intel, os japoneses tinham preço menor, qualidade maior e financiamento mais barato; nenhum ajuste de curto prazo resolveria;
2. A unidade perde dinheiro há quanto tempo? A Intel registrou prejuízos trimestre após trimestre antes de agir;
3. Existe um negócio que já cresce na empresa? Os microprocessadores eram um produto em expansão, com a IBM como cliente;
4. O que um gestor novo faria? O teste de Grove e Moore;
5. Os ativos podem ser reaproveitados? As fábricas mais antigas foram fechadas, e o capital foi redirecionado para a nova linha.

Como seria uma simulação com números?

Considere uma empresa fictícia com duas divisões. A divisão A fatura R$ 400 milhões, com margem operacional de menos 8%, ou seja, perde R$ 32 milhões por ano, e vê o preço do produto cair 15% ao ano. A divisão B fatura R$ 120 milhões, com margem de 22% (lucro de R$ 26,4 milhões), e cresce 30% ao ano. A conta de um ano mostra que a divisão A consome mais do que a B gera. Sem uma mudança, o lucro combinado é negativo em R$ 5,6 milhões. Se o caixa que sustenta A for redirecionado para B, a divisão em crescimento ganha capacidade de expansão. O exemplo é inventado, mas traduz a lógica da decisão da Intel: o histórico da divisão não entra na conta, e sim o futuro dos dois negócios.

Quais erros costumam impedir uma saída de negócio?

A decisão da Intel levou cerca de três anos entre o início da crise e a recuperação do lucro, e o intervalo diz muito sobre os obstáculos que um CSO encontra. Os mais comuns são:

• Esperar a certeza. Quando os números provam sem margem de dúvida que o negócio acabou, o caixa e a fábrica já foram consumidos. Grove agiu com a informação incompleta e com a crise ainda em curso;
• Confundir identidade com estratégia. Para os funcionários, a Intel era a empresa das memórias, e mudar o produto parecia mudar a empresa. A resposta de Grove foi redefinir a identidade, passando a descrever a Intel como empresa de microcomputadores;
• Anunciar sem reposicionar recursos. A mudança só avançou quando fábricas, engenheiros e wafers foram realocados;
• Tratar a saída como fracasso pessoal. A pergunta hipotética a Moore tinha a função de tirar o próprio ego da equação, ao colocar um terceiro imaginário na decisão.

Como comunicar a mudança de rumo para a equipe?

O caso sugere começar pelos fatos que todos já percebem: perda recorrente de dinheiro, concorrência com preço menor, clientes migrando. Em seguida, apresentar o que a empresa passa a fazer, com destino definido para as pessoas e as fábricas afetadas, e não apenas o que será encerrado. Um discurso que anuncia cortes sem mostrar para onde vai o investimento cria apenas medo, e o tamanho da demissão na Intel, de cerca de um terço do quadro, mostra o peso que essa conversa tem.

O que o caso mostra sobre o papel do CSO?

Três lições resumem o episódio:

• Estratégia é, em parte, a lista do que a empresa deixa de fazer. A Intel só construiu sua posição nos microprocessadores depois de fechar o negócio de origem;
• A decisão exige dados e coragem. Os números mostraram o problema, mas foi a conversa entre dois executivos que rompeu o apego;
• A execução decide o resultado. Três anos de transição, fábricas fechadas e gerentes redistribuindo produção mostram que a estratégia só existe quando chega às operações.

Para quem deseja trilhar esse caminho, o Guia de Carreiras da Strong sobre o CSO descreve a formação, as competências e as faixas salariais do cargo.