O Poder do CSO: Kodak – A empresa que inventou a câmera digital e faliu

A Kodak inventou a câmera digital em 1975 e pediu falência em 19 de janeiro de 2012. O protótipo, criado pelo engenheiro Steven Sasson, pesava cerca de 3,6 kg, tirava fotos em preto e branco de 100 por 100 pixels e levava 23 segundos para gravar cada imagem em uma fita cassete. Os executivos da época hesitaram em apostar na tecnologia, e a empresa, que chegou a ter 145.300 funcionários no mundo em 1988, tinha 18.800 em 2010, uma queda de 87%. O caso é o exemplo clássico de falha de estratégia, e por isso o CSO (Chief Strategy Officer, o executivo responsável por definir para onde a empresa vai) o estuda: inventar não basta, é preciso decidir o que fazer com a invenção.

O que a Kodak inventou em 1975?

A primeira câmera digital do mundo, segundo a Rochester Business Journal e a Wikipedia. O aparelho, movido a pilha, tinha um sensor CCD da Fairchild com 10.000 pixels (0,01 megapixel), pesava cerca de 8 libras (3,6 kg) e gravava as imagens em fita cassete, a 23 segundos por imagem. Era uma máquina de laboratório, longe de um produto de consumo.

Kodak e Sasson registraram a patente norte-americana 4.131.919, intitulada “câmera eletrônica de imagem estática”, em 1977, com Gareth Lloyd como coinventor. A patente descreve a leitura rápida do sensor para uma memória temporária e a gravação posterior em velocidade menor, uma solução de engenharia que fazia sentido para a tecnologia da época.

Por que a Kodak não apostou na câmera digital?

Porque a conta parecia desfavorável. Segundo a Wikipedia, os executivos “relutaram em dar uma guinada forte rumo ao digital” por causa do investimento pesado exigido por um mercado limitado e da concorrência direta com empresas de informática. No ponto de vista da época, o filme sustentava o negócio, e uma câmera sem filme ameaçava essa base.

A leitura é compreensível e ao mesmo tempo perigosa. Em estratégia, o problema se chama canibalização: proteger o produto atual contra o produto novo da própria empresa. A alternativa é permitir que um concorrente faça isso, o que costuma ser pior, porque o concorrente fica com o cliente e com o resultado.

Quanto vale a decisão de canibalizar? Uma simulação

Considere uma empresa fictícia que vende 1.000.000 de rolos de filme por ano com lucro de R$ 20 por rolo (R$ 20 milhões ao todo). Um produto digital novo entregaria lucro de R$ 5 por unidade, mas atrairia 40% dos clientes. Se a própria empresa lançar o produto, perde R$ 8 milhões de lucro no filme (40% de R$ 20 milhões) e ganha R$ 2 milhões no digital (400.000 unidades a R$ 5): saldo de menos R$ 6 milhões. Se um concorrente lançar o mesmo produto e levar os mesmos 40% dos clientes, a empresa perde os R$ 8 milhões e não recebe nada em troca: saldo de menos R$ 8 milhões, e a perda tende a crescer porque o concorrente continua a atrair clientes. Os valores são inventados, mas mostram a lógica: a canibalização dói, e a omissão custa mais.

O que aconteceu com a Kodak ao longo dos anos?

A trajetória, segundo a Rochester Business Journal e a Wikipedia, mostra uma empresa que reagiu, mas sem direção estável:

• 1988: pico de 145.300 funcionários em todo o mundo;
• 1991: a Kodak vende sua primeira câmera digital comercial, a DCS-100;
• 1996: receita de 15,97 bilhões de dólares, o pico citado pela Wikipedia, 21 anos depois do protótipo de Sasson;
• 1997: a participação nos Estados Unidos cai de 80,1% para 74,7%, a Fuji sobe de cerca de 10% no início dos anos 1990 para 17%, e uma guerra de preços reduz o lucro (o lucro líquido do ano foi de 5 milhões de dólares, contra uma receita de 14,36 bilhões);
• 2001: a Kodak compra o serviço de fotos online Ofoto e Daniel Carp assume a presidência; a linha de câmeras EasyShare chega ao mercado na sequência;
• 2004: sai do índice Dow Jones e elimina cerca de 15.000 empregos;
• 2005 a 2006: sob o novo presidente, Antonio Perez, fecha fábricas, terceiriza a produção e concorda em vender a fabricação de câmeras digitais para a Flextronics;
• 2007: vende a divisão de saúde, que se torna a Carestream Health;
• 2009: prejuízo de 137 milhões de dólares no quarto trimestre, e o filme Kodachrome sai de linha após 74 anos;
• 2011: as ações caem abaixo de 1 dólar e despencam mais de 60% em 30 de setembro, depois de relatos sobre a possibilidade de falência;
• 2012: pedido de proteção do Capítulo 11, com linha de crédito de 950 milhões de dólares do Citigroup, e a venda de patentes por cerca de 525 milhões.

Em 3 de setembro de 2013, a Kodak saiu da falência como empresa de tecnologia voltada a imagem para negócios, segundo a Wikipedia. Ao fim daquele ano, a Rochester Business Journal contava 2.300 empregos na região de Rochester e 8.800 no mundo.

Qual foi o erro estratégico da Kodak?

Os registros indicam três falhas que se acumularam:

1. Reação lenta. A tecnologia nasceu dentro da empresa em 1975, e a câmera digital só chegou ao mercado em 1991, 16 anos depois. A receita atingiu o pico em 1996 e caiu para 14,36 bilhões de dólares já no ano seguinte;
2. Troca frequente de rumo. A empresa apostou em câmeras digitais e depois vendeu a fabricação delas, em 2006. Investiu centenas de milhões de dólares em impressoras a jato de tinta, segundo a Wikipedia, e saiu do mercado consumidor desse produto em setembro de 2012. A Rochester Business Journal conta que cinco dirigentes lideraram a empresa ao longo de cerca de 30 anos de declínio;
3. Corte de custo no lugar de crescimento. A reportagem da RBJ cita o analista George Conboy: “o crescimento de receita ainda é um problema; não se corta o caminho até o crescimento”. Os cerca de 15.000 empregos eliminados em 2004 reduzem a despesa, e não criam produto novo.

A Kodak ignorou a tecnologia digital?

Não. A empresa vendeu câmeras digitais desde 1991, lançou a EasyShare e comprou um serviço de fotos online. O erro foi de estratégia, não de ausência de produto: faltou escolher um destino e sustentá-lo por tempo suficiente. A história corrige a ideia popular de que a Kodak “dormiu”: ela se moveu, mas em direções que mudaram a cada gestão e que não substituíram o lucro do filme.

Que sinais um CSO deveria monitorar?

O caso permite montar uma lista de alertas que não dependem do setor:

• Participação de mercado em queda mesmo com receita alta, como a Kodak em 1997, quando perdeu mais de 5 pontos percentuais em um ano;
• Concorrente que cresce com um modelo diferente, como a Fuji, que subiu de 10% para 17% de participação;
• Tecnologia própria guardada na gaveta. A pergunta é por que um ativo desenvolvido internamente não vira produto;
• Mudanças de rumo a cada troca de presidente, que dispersam investimento e confundem o mercado;
• Dependência de uma única fonte de lucro, que torna a empresa refém da decisão de proteger o produto atual.

Como decidir o que fazer com uma tecnologia desenvolvida dentro de casa?

O protótipo de 1975 poderia ter tido quatro destinos, e a decisão cabe ao planejamento estratégico. O quadro abaixo resume as opções e o critério de escolha:

• Lançar: faz sentido quando o mercado pode ser atendido com os recursos da empresa e quando um concorrente com a mesma tecnologia ameaçaria o negócio atual;
• Licenciar: indicada quando a tecnologia é valiosa, mas está distante do núcleo da empresa. A Kodak obteve quase 2 bilhões de dólares em licenças de patentes em três anos, até 2008, segundo a Rochester Business Journal, o que mostra o valor do portfólio;
• Vender ou criar uma empresa separada: adequada quando o produto novo entra em conflito direto com o antigo, e uma unidade independente pode competir sem as amarras da operação principal;
• Descartar: a opção legítima, desde que seja uma decisão registrada e não o resultado de um projeto esquecido.

O ponto comum é a decisão explícita, com responsável e prazo. O caso Kodak mostra o que ocorre quando a escolha não é feita de modo deliberado: a tecnologia é lançada tarde, vendida depois (a fabricação de câmeras foi repassada à Flextronics em 2006) e monetizada em patentes apenas na falência.

O que mudou na Kodak depois da falência?

A empresa saiu do Capítulo 11 em 2013 com foco em impressão digital e em filmes e produtos gráficos para empresas, segundo a Wikipedia. Em 2016, a receita foi de 1,64 bilhão de dólares, de acordo com a Rochester Business Journal, e o emprego local caiu para 1.640 pessoas. A comparação com os 15,97 bilhões de dólares de receita de 1996 mostra a dimensão da reestruturação: a Kodak sobreviveu, mas como uma fração da empresa que foi.

O que o caso Kodak ensina a quem planeja estratégia?

Uma tecnologia só vira vantagem quando recebe uma decisão: lançar, licenciar, vender ou descartar. Deixá-la parada é a pior das quatro opções. Em segundo lugar, a estratégia precisa de continuidade: mudar de aposta a cada ciclo de gestão gasta o capital sem dar tempo para o mercado reconhecer a mudança. Por fim, a invenção de Sasson mostra que o diagnóstico de um engenheiro pode estar anos à frente do consenso de uma diretoria, e que o CSO tem a função de transformar esse diagnóstico em escolha antes que um concorrente o faça.

O Guia de Carreiras da Strong sobre o CSO explica o caminho de formação, as habilidades e as faixas salariais de quem ocupa esse cargo.